Le budget programm" et état de droit au Cameroun.

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

En définitive, le Cameroun dans sa quête d'émergence en 2035 et sous l'impulsion des directives CEMAC, lance la mise en application le 1^er janvier 2013 de la loi n°2007/006 du 26 décembre 2007 portant régime financier de l'Etat. L'adoption et la mise en oeuvre du budget programme se faite dans une logique d'attachement à l'Etat de droit, à travers la recherche d'un meilleur équilibre de sincérité budgétaire et une rationalisation des choix budgétaires.

L'ambition de la loi portant RFE est de procéder à une modernisation du processus de préparation, d'exécution et du suivi du budget, et à l'intégration de la gestion axée sur la performance dans l'administration à travers la budgétisation⁶⁹.

Cette budgétisation axée sur la performance, requiert par la suite une exécution et contrôle efficace des activités financières.

Toutefois, la modernisation des finances publiques camerounaise à travers la budgétisation par programme axée sur la recherche de l'efficacité et de la performance dans les administrations publiques, ne se trouve pas-t-elle limitée dans la pratique juridico-institutionnelle ?

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⁶⁹ Manuel de Pilotage et d'Exécution du Budget Programme, janvier 2013, p.2.

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DEUXIEME PARTIE : UNE AMBITION LIMITEE DANS
LA PRATIQUE JURIDICO-INSTITUTIONNELLE

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La budgétisation par programme adoptée au Cameroun dans une stratégie de modernisation des finances publiques à la sortie des programmes d'ajustement structurel⁷⁰et sous l'impulsion des directives sous régionales. Les pouvoirs publics opèrent cette réforme en vue d'atteindre l'émergence en 2035.

Toutefois, cette budgétisation se trouve limitée dans sa pratique juridico-institutionnelle, par des limites intrinsèques à l'activité financières (chapitre 1), de même que par des limites extrinsèques (chapitre 2).

⁷⁰ Politique économique adoptée par les pays en difficulté de paiement, en vue de réduire l'inflation, la dette extérieure et le déficit des finances publiques, sous le contrôle du FMI.

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CHAPITRE 3 : LES LIMITES INTRINSEQUES A
L'ACTIVITE FINANCIERE

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Une limite intrinsèque se présente comme ce qui est inhérent ; c'est-à-dire intérieur à quelque chose. De prime à bord, on distingue comme limites intrinsèques à l'activité financière, les aléas économiques.

Un aléa économique se définit comme un phénomène imprévu ; une tournure imprévisible à l'activité financière. Ceci s'illustre par l'avènement de la crise économique. Cette dernière se présente comme un trouble dans le fonctionnement normal de l'activité économique.

Une crise économique apparaît selon le dictionnaire français comme un ralentissement brutal de l'activité financière. Ainsi, le budget programme axée le résultat se trouve limité par l'avènement de la crise économique qui permet pas d'obtenir des résultats escomptés au vue de la programmation. A l'instar de la crise économique des années 2008 et suivantes. Appelée quelquefois dans le monde anglophone Grande Récession (Great Recession)⁷¹, dans laquelle la plupart des pays industrialisés sont entrés à l'instar des Etats-Unis, de la France... Les crises économiques internationales sont le fruit d'une perturbation importante entre les flux internationaux de marchandises (commerce international) et le flux monétaire international (réseau financier)⁷².

Toutefois, nous allons nous intéresser sur les limites organisationnelles du budget programme (section 1), d'une part, de la faiblesse juridique et le déclin de l'idée de droit en matière financière publique (section 2), d'autre part.

SECTION 1 : LES LIMITES ORGANISATIONNELLES DU BUDGET
PROGRAMME

Les limites organisationnelles du budget programme apparaissent comme relatives à son organisation. Le système de budget programme est souvent partie intégrante d'un processus global des finances publiques ; sa réussite est davantage probable lorsque l'ensemble des réformes est intégré et agencé de manière cohérente⁷³. Les limites

⁷¹ En référence à la Grande Dépression de 1929

⁷² Stathakis (G), l'Etat et la crise économique de 2008, l'économie mondiale, p. 53.

⁷³ Le budget programme axé sur les performances en Afrique, un rapport d'état d'avancement, report CABRI 2013, p. 35.

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organisationnelles dont il est question ici sont relatives à la complexité du budget programme (paragraphe 1), à une culture managériale peu adaptée (paragraphe 2)⁷⁴.

PARAGRAPHE 1 : LA COMPLEXITE DU BUDGET PROGRAMME

Selon le dictionnaire français, la complexité apparait comme le caractère de ce qui est complexe c'est-à-dire qui embrasse des éléments divers et combinés d'une manière qui est difficilement saisissable. A la suite de cette définition, la complexité du budget programme dans sa mise en oeuvre est relative aux difficultés de compréhension des concepts de budget programme, tels que les programmes, les extrants, les résultats⁷⁵etc.

Toutefois, la complexité du budget programme est relative à sa nomenclature et celle concernant la gestion prévisionnelle⁷⁶.

A-LA COMPLEXITE DU BUDGET PROGRAMME RELATIVE A SA
NOMENCLATURE

De prime à bord, le budget programme étant une architecture axée à trois niveaux à savoir « fonction-programme-action », et adopté sur des objectifs assortis d'indicateurs de performance ; parait complexe en ce sens des programmes mal agencés pourraient rendre les fonctions, les mécanismes et les résultats difficilement visibles et lisibles.

Ainsi, dans toutes les administrations il existe un programme support dénommé pour la plupart « programme gouvernance ». La complexité de cette rubrique est qu'elle regroupe des activités de lutte contre la corruption, le renforcement des capacités, les études diverses, la logistique. Comment expliquer la cohérence entretenue par ces différents items ?

En plus dans cette rubrique, on retrouve des activités relatives au fonctionnement des instances statutaires. Cette codification est alors très discutable et elle conduit à dénaturer la cohérence même du concept de gouvernance en ce sens qu'on y met des items qui n'ont pas forcément d'affinité fonctionnelle⁷⁷.

⁷⁴ Vivianne (O. B), op.cit., p. 149.

⁷⁵ Report CABRI 2013, op.cit., p. 33.

⁷⁶ Vivianne (O. B), op.cit., p. 149.

⁷⁷ Vivianne (O. B), op.cit., p. 150.

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De même, la complexité du budget programme en rapport au facteur organisationnel est entretenue par une forte rotation du personnel chargé des budgets axés sur la performance dans les agences dépensières, des cibles mal formulées et un manque de données fiables pour contrôler la performance par rapport aux dépenses, d'après une étude menée par Folsher (2012)⁷⁸. Cette difficulté rappelle la deuxième complexité relative à la gestion prévisionnelle⁷⁹.