5. LE CONCEPT DE CHANGEMENT
« Le monde déteste le changement, c'est pourtant
la seule chose qui lui a permis de progresser. » (Charles F.
Kettering).
Il est essentiel de lier les besoins de l'organisation aux
besoins des salariés. Il y a des objectifs qui ne sont pas
associés à la formation mais qui apportent une réponse au
changement organisationnel.
45
D'après la définition de S.Nurcan, J.Barrios et
C.Rolland (2002), « un changement organisationnel est un processus de
transformation qui amène une organisation d'un état actuel vers
un état futur souhaitable. L'établissement de ce qu'il faut
changer dans l'organisation actuelle pour atteindre cet état futur
souhaité ».
Dès lors qu'il y'a un clivage entre les besoins de
l'organisation et ceux des salariés, des désaccords peuvent se
manifester entre les deux parties. Dans cette perspective, la question de
« résistance » est souvent employée par de nombreux
auteurs. Au fond, nous partons du principe que la résistance n'existe
pas, mais en réalité, c'est la préparation au changement
et l'intérêt qui s'y apporte qui sont à mettre en
évidence. D'après Y.Schwartz et L.Durrive (2003), « parler
de résistance au changement, c'est éluder les vraies questions
que posent ce changement ». J. Duraffourg (1991) vient confirmer ces faits
en soulignant la réalité que derrière chaque position de
réfractaire, il y'a une raison explicite. En effet, d'après
M.Durand (1996) le changement est inhérent à l'homme et donc sa
distance par rapport à ce changement va dépendre du sens qu'il
lui donne, de l'horizon temporel et de son expérience. « Le sens
» signifie prendre conscience de la renormalisation des pratiques
adoptées et de la capacité de la personne. Cela vient à
interroger comment la personne se découvre dans un univers contraint et
quelle est sa capacité à s'adapter face au caractère
évolutif.
Au fond, notre expérience nous fait acquérir un
certain nombre de savoirs dont nous n'avons pas conscience. Cette
conscientisation a un double effet : le bien-être et le
développement de la personne. Durand (1996) étaye l'idée
qu'à « chaque niveau temporel, il y'a des préoccupations
sensiblement différentes : « comportement » et « ordre
» à court terme, « travail » à moyen terme, «
apprentissage » et « développement » à long terme.
».
5.1. Les apports de l'ergologie et de la didactique
professionnelle
5.1.1. L'apport de l'ergologie
D'après nos enseignements sur l'ergologie, la
démarche ergologique établit un lien entre «
l'activité » (ce que l'on est entrain de faire) et la connaissance
(les savoirs que je dois
46
mobiliser pour comprendre ce que je vis)48.
L'ergologie nous intéresse car nous nous trouvons dans une étape
de développement socio-économique qui fait que l'avènement
des technologies prend une place dominante dans l'activité des
individus.
Le changement a un caractère systématique, la
place que les individus lui donnent dépend de « leur histoire, leur
itinéraire, leur vie personnelle dans toute leur complexité
» d'après J.Durrafourg (1991). Les valeurs et les normes de
l'individu vont venir orienter inconsciemment son action : Schwartz appelle ces
valeurs « en dehors du travail-même ». Dès lors que les
individus disposent des pratiques pédagogiques « qui fonctionnent
bien », il peut être difficile de devoir s'adapter à des
nouveaux changements qui impacteront leur activité tant sur du long
terme, sur du moyen terme et sur du court terme. Le processus
d'intégration devrait être accompagné pour assurer son
accomplissement. Il est du devoir des ergonomes « de changer de regard
», c'est-à-dire d'arrêter de raisonner sur le travail
à partir de l'objet, mais regarder le travail du point de vue de la
personne pour se rendre compte de la priorité des valeurs qui oriente
son action.
Pour pouvoir s'adapter au mieux à ces changements, cela
implique de créer les conditions favorables à son
déploiement. Les caractéristiques de la situation de travail
ainsi que la spécificité des personnes sont en corrélation
et peuvent provoquer ainsi des effets sur l'adoption de ces nouvelles
pratiques. Les personnes prennent des initiatives à travers les
contraintes (le « déjà là »). D'après Y.
Schwartz et L.Durrive (2003), « d'abord, le changement à un
coût et il est diffèrent selon l'âge et
l'anciennetéì de la personne. Ensuite, ses effets
dépendent des caractéristiques de la situation de travail dans
lequel il est introduit. Enfin ce n'est pas qu'une question de moyens ni de
bonne volontéì ». Il peut également
être en cause le débat d'inégalité des
compétences numériques, une personne maitrisant aisément
les outils numériques peut être plus amène à les
accueillir dans son activité qu'une personne n'étant pas
familière. Cela « déstabilise les habitudes de travail
». Ce qui est à prendre en compte est donc l'individu dans son
entièreté.
48 Lors d'un cours de M. L. Durrive, Master IFC,
Unviersité de Strasbourg, 2019-2020
47
| 
