B. L'EVOLUTION DU RESEAU
L'ambition de Thomas CHOQUET est de couvrir le territoire
national avec environ 15 agences régionales. L'augmentation du nombre de
partenaires indépendants entraînera l'augmentation des flux de
communication et la fertilisation croisée, souhaitée par le
dirigeant pour garder l'âme de SCAL'In « entreprise innovante
». Il conviendra d'envisager une structure différente. Les acteurs
vont se multiplier. Le dirigeant ne pouvant plus assumer
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toutes les fonctions (Direction générale,
fabrication des outils de production, formation, contrôle des agences,
assistance technique, animation du réseau, validation de
l'amélioration des processus....), il sera nécessaire de
créer d'autres structures internes, leur attribuer des missions, assurer
l'échange entre ces structures.
La production totale s'en retrouvera aussi augmentée,
donnant ainsi à SCAL'In un pouvoir de négociation plus fort avec
ses fournisseurs. Une plateforme d'achat et de négoce sera alors
envisageable.
Tête de réseau
(Stratégie nationale, animation, formation)
Groupement d'Intérêt
économique
(Comptabilité, RH, achat, négoce,
communication, intérim)
Conseil consultatif
(Validation des nouvelles stratégies, recueil des
expériences, validation des modifications de production)
MARGE
Partenaire
1
Partenaire
2
Partenaire
3
Partenaire
4
Partenaire
5
Partenaire
6
Figure 7 Chaine de valeur de PORTER appliquée
à SCAL'In
La tête de réseau prendra les fonctions suivantes
: Stratégie nationale, Formation initiale, Animation.
Le Groupement d'Intérêt Economique, quant
à lui, assurera la comptabilité du groupe et des agences, le
service RH, la plateforme d'achat, la fonction de négoce, la
communication entre la tête de réseau et les autres structures. On
pourra prévoir également un service intérim gérant
les absences maladie au sein du personnel des agences, ou une aide ponctuelle
à une agence régionale en cas de demande de production trop
importante.
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Le Conseil consultatif est une structure très
importante dans cette future organisation. Le réseau est
constitué d'indépendants ayant engagé des fonds
personnels. Ils sont donc soucieux de la pérennité du
réseau qu'ils représentent localement. Lorsque nous avons
abordé plus haut les échanges entre partenaires et surtout les
échanges de « bonnes pratiques » assurant
l'amélioration des processus de fabrication, nous avons
évoqué le fait que les « bons échanges » ne se
décrètent pas. Ce Conseil consultatif est donc une plateforme
d'échanges entre les partenaires mais aussi avec la tête de
réseau. Il sera maître de la validation des nouvelles
stratégies, du recueil des expériences, de la validation des
modifications de production et transmettra ces informations et décisions
à la tête de réseau. Il jouera aussi un rôle
important en gérant les conflits pouvant apparaître entre
partenaires.
Ce Conseil consultatif est propre au réseau
fonctionnant en contrat de partenariat (et non en franchise). Michel Khan
(2014) souligne dans son ouvrage que la constitution de ce Conseil est garante
du bon fonctionnement du réseau. Si les membres du GIE pourront
être choisis par la tête de réseau et en dehors des membres
du réseau, le Conseil consultatif sera lui représenté par
le Dirigeant du groupe, qui en est membre automatiquement, et par des membres
du réseau élus par les partenaires pour 1 ou 2 ans. Il fonctionne
par ordre du jour, déterminé par le franchiseur, en tenant compte
des points souhaitant être traités par les partenaires.
Perdreau F. et al. (2009) citent (Rajan et Zingalés,
2000) et expliquent qu'accepter d'offrir aux partenaires des droits de
décisions est un des leviers pour favoriser la
complémentarité entre la tête de réseau et ses
partenaires.
Nous sommes ici en présence d'une GE structurée
pour pallier aux grandes décisions du groupe et garantir le risque de
dérives opportunistes.
Une tête de réseau qui détient un
savoir-faire, recrute des partenaires indépendants qui apportent des
capitaux au bénéfice du réseau (droit d'entrée
initial, plus redevances directes, plus acquisition d'outils de production).
Ces partenaires sont décideurs en partie de la stratégie locale,
mais aussi de celle du réseau, sous validation du Conseil consultatif
puis de la tête de réseau. Les dérives opportunistes
peuvent être décelées par les membres du réseau et
rapportées au Conseil consultatif.
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Reste maintenant l'animation de ce réseau,
assurée par la tête de réseau et garantissant la motivation
des partenaires. Dans cette optique, nous avons envisagé avec Thomas
CHOQUET, les animations nécessaires pour créer cette
dynamique.
La fertilisation croisée doit être dynamique. Il
convient d'intéresser les partenaires dans ce sens. Un journal interne
numérique peut être le vecteur permanent de cette dynamique. Des
séminaires de formation aux nouvelles techniques et de mise à
niveau tiendront lieu de rencontres annuelles et seront le moment idéal
pour récompenser le partenaire le plus innovant. Un système de
bonus ou de récompense (voyage, cadeau...) a aussi son
intérêt pour augmenter le challenge. Nous sommes ici dans le cas
d'entrepreneurs indépendants, la logistique et les déplacements
pour ces réunions seront à la charge de ces derniers.
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