3. LA GOURVERNANCE D'ENTREPRISE ADAPTEE A SCAL'IN
A. LA MISE EN ROUTE DU RESEAU
Les besoins en GE étant clairement exprimés,
nous devons envisager une mise en oeuvre future. Il est clair que cette GE va
évoluer au cours du temps, grâce aux moyens financiers, la taille
du réseau au cours des années, le volume de production du groupe
SCAL'In. Nous allons ici envisager une GE évolutive qui va
répondre au fur et à mesure à la croissance du
réseau.
Un réseau de franchise comme l'envisage SCAL'In est
composé d'une tête de réseau (le franchiseur) et
d'entrepreneurs indépendants (les franchisés). La tête de
réseau dispose d'un savoir-faire et d'outils de production (ici les
moules et les étais spécifiques à la fabrication
d'escalier en béton SCAL'In), d'outils de communication (plaquette
commerciale et site Web), d'outils de gestion (matériel informatique et
logiciels) qu'elle s'engage à transmettre aux indépendants, au
début du contrat, puis en formation continue. Elle doit aussi une
assistance technique, voire commerciale, et une garantie d'approvisionnement en
outils de production et de communication. La tête de réseau doit
assurer aussi la pérennité du réseau ainsi que son bon
fonctionnement. Le reste (assurance, petit matériel, véhicule,
prospects, local, matières premières) est sous la
responsabilité des indépendants.
Nous avons ici les bases de la structure avec un Centre de
formation et son Equipe de formation, une Unité de production pour les
outils de production, un Système d'information et son Service
logistique, une Direction générale, un Animateur de réseau
(chargé aussi des missions de contrôle).
Agence de
communication
Indépendant 1 Indépendant 2 Indépendant 3
Centre de formation
Tête de réseau
Direction
générale
Unité de fabrication
des outils de
production
Site Web
et son
service
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Figure 5 Structure pilote de l'organisation SCAL'In
(Réalisation personnelle)
Au vu de la capacité financière de départ
et la faible taille du réseau (3 partenaires indépendants), les
fonctions de Tête de Réseau (Direction générale),
Fabrication des outils de production et Formateur, pourront être
assurées par le dirigeant lui-même.
La gestion des outils de communication et du site web, sont
à laisser en externe, comme cela est le cas aujourd'hui, pour des
raisons de compétences non disponibles en interne.
Les flèches sur le schéma représentent
les flux de communication nécessaires à la bonne vie du
réseau. Les échanges entre la tête de réseau
(assurant toutes les autres fonctions) et les partenaires se feront en direct,
par téléphone ou mail. Bien entendu, tout échange
remettant en cause, modifiant ou alertant au sujet des procédures, sera
réalisé par écrit et ce pour en assurer une bonne
traçabilité.
Ce mode « Pilote », comme il est prévu dans
le contrat de partenariat, privilégie les échanges forts entre le
dirigeant et les partenaires pilotes. Ici Thomas CHOQUET, reste
l'homme-orchestre, mais c'est une phase nécessaire pour valider la
conception du concept SCAL'In en réseau. Il est décrit dans
l'ouvrage de Michel KHAN (KHAN M. (2014), Franchise et Partenariat, DUNOD,
Paris), comme un véritable « laboratoire du réseau ».
Il est un lieu d'échange fructueux sur les procédures et les
processus qui doivent être validés durant cette
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phase. C'est aussi le départ de l'amélioration
du savoir-faire qui s'enrichit des expériences de chacun des
indépendants.
Dès ces prémices, la tête de réseau
sera vigilante à la libre communication entre les partenaires. Il serait
dommageable qu'un partenaire, améliorant le concept au cours de sa
pratique n'en fasse pas bénéficier la tête de réseau
et par la même le réseau. Ce point est mis en valeur dans le
contrat de partenariat.
« Le Partenaire transmettra sans délai
à SCAL'IN toute proposition d'amélioration et de
Perfectionnements.
Les Perfectionnements deviendront la
propriété de SCAL'IN. Compte tenu de sa qualité de
Partenaire pilote, et des conditions financières
préférentielles accordées par SCAL'IN, le Partenaire ne
pourra revendiquer un quelconque droit sur ces informations et/ou
Perfectionnements ni une quelconque contrepartie financière.
Dans l'hypothèse où les Perfectionnement
seraient brevetables, SCAL'IN pourra déposer, à son nom et
à ses frais, toutes demandes de brevets concernant ces inventions,
qu'elles soient le fait de SCAL'IN ou du Partenaire, sous réserve,
toutefois d'en consentir un droit d'utilisation au Partenaire, pendant toute la
durée du présent Contrat.
En tout état de cause, le Partenaire ne pourra
exploiter ces Perfectionnements qu'après en avoir reçu l'accord
écrit, préalable de SCAL'IN. SCAL'IN pourra de son
côté transmettre ces Perfectionnements aux autres membres du
réseau dans le cadre du présent Contrat. » (Extrait
du Contrat de partenariat Page 11)
La logique est établie dès le départ. Le
partenaire se voit confier un savoir-faire, qui ne lui appartient pas. S'il
l'améliore, il a le devoir de le communiquer à la tête de
réseau. La tête de réseau s'accorde le droit de valider
cette amélioration et de la faire breveter à son compte, si bon
lui semble.
Dès lors se pose la question de la dérive
opportuniste mise en avant dans le principe de GE. Comme le souligne Roland
Pérez dans son ouvrage (Pérez R. (2010), La gouvernance de
l'entreprise. La découverte, Paris.) « Leurs « bonnes
pratiques », leur déontologie ou, à
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l'opposé, leur absence de scrupules et leurs
déviations ont une part majeure dans l'efficacité des
systèmes de gouvernance à l'instar de tout système humain
»
C'est à la tête de réseau de s'en soucier
: cela ne se décrète pas comme la motivation. L'échange de
savoir-faire se crée, et ce dès le début de
l'organisation, car les partenaires pilotes seront les vitrines du
réseau, voire les recruteurs des futurs partenaires. Par la suite, il
sera nécessaire d'animer cette amélioration des processus, et
peut-être d'envisager des challenges.
De la même manière et pour les mêmes
raisons, la qualité de la fabrication des produits, la gestion de
l'agence, de la clientèle et l'entretien des outils de production
devront être contrôlés. Ce mode de contrôle devra
être perçu par les indépendants, pas seulement comme un
contrôle, mais comme une assistance garantissant la
pérennité de chaque agence et, par-là, la
pérennité du réseau. Cette fonction de «
contrôle » pourra dans cette phase pilote être assurée
par le dirigeant lui-même, par souci d'économie et de garantie
qualité.
Transmission du savoir
Contrôle qualité
Echange des
"bonnes
pratiques"
Garantie de
pérennité
Figure 6 Schéma de la transmission du savoir dans
l'optique de la pérennité du réseau (Réalisation
personnelle)
Perdreau F. et al. (2009) expliquent que la confiance des
partenaires est assurée dans les réseaux de franchise par «
la forme plurale ». Thomas CHOQUET détient aujourd'hui 2 agences
régionales (Hérault et Vaucluse), il peut donc asseoir son
autorité de compétence métier (production) et rassurer le
réseau quant à ses engagements sur le long terme.
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