1.2 LE PILOTAGE DES RISQUES ACHATS
Toutes les transactions économiques mêlent
l'intérieur (l'entreprise) et l'extérieur (environnement), dans
toutes les dimensions variées qui touchent aux aspects sociaux,
économiques, politiques et environnementaux. La fonction achat, ayant un
rôle d'interface entre les partenaires externes et les services de
l'entreprise, voit son métier se complexifier et se voit
impliquée de façon plus importante dans les décisions
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stratégiques de l'entreprise. Sa responsabilité
vis-à-vis de l'exposition au risque s'est parallèlement
intensifiée. Parce qu'il est de la responsabilité des
exécutifs de l'achat de pouvoir démontrer en permanence que les
dispositifs opérationnels en place (gouvernance, processus,
procédures et tableaux de bord) sont efficaces et que les
opérations sont maîtrisées à tous les niveaux de la
chaîne de valeur, que les aléas potentiels sont contenus et sous
contrôle et que les états financiers (reporting) reflètent
une certaine réalité économique.
Des outils sont cependant utiles pour l'évaluation de
ces risques, leur identification et leur gestion.
Une méthodologie simple fondée sur des outils
reconnus existe. La première étape est de maîtriser le
portefeuille achat fondé sur trois axes : le marché, les
contraintes internes et les fournisseurs. Cette première étape
suppose une bonne connaissance du marché et du segment à
considérer, une vision claire des structures de coûts et des
éléments économiques en jeu. De cette étape se
dessineront les premiers éléments de contraintes et de risque
(interne et externe).
La seconde étape est la mise en place d'un processus de
surveillance permanente (veille), proactive et ciblée de l'environnement
de l'entreprise, permet de déceler dès que possible les signaux
faibles perturbateurs de la stratégie achats.
Figure 4 : La veille au coeur de la Matrice de Porter
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Les objectifs de la veille permettent à l'entreprise de
disposer au moment opportun de la bonne information règlementaire,
normative ou de marché en vue de la prise de décisions. C'est
aussi un moyen d'adapter et de surveiller son environnement pour
sécuriser ses achats par l'identification des menaces et des risques. La
veille permet de disposer d'un panel de partenaires potentiels prêt
à l'accompagner dans la réalisation de projets ou
d'opérations commerciales. C'est aussi un moyen d'obtenir ou de
développer un avantage concurrentiel lui permettant de soutenir la
compétitivité par l'identification des meilleures pratiques
opérationnelles. Elle sécurise ainsi les approvisionnements
grâce aux choix stratégiques faits par fournisseur. Enfin, elle
permet de rechercher des informations sur des opportunités d'achats
(partenariats stratégiques, commerciaux, sourcing ou innovations par
exemple).
On peut définir le processus de veille à l'aide de
deux étapes clefs :
Identification :
? Définition du contexte et des attentes de
l'entreprise
? Ciblage des informations recherchées
? Collecte (données du marché, informations
informelles)
? Analyse et Synthèse
? Communication
Exploitation :
? Traitement (revues de processus, révisions
contractuelles, audits, plans de progrès)
? Validations croisées
? Utilisation (stratégie globale de l'entreprise,
accords de partenariats, couverture des risques, revue des processus,
positionnements marketing et industriel)
La veille est donc un élément essentiel de la
stratégie achats et de la stratégie globale de l'entreprise. Par
la détection de signaux faibles, elle permet de mettre en place des
actions anticipatives et non correctives.
La troisième étape est la matrice des
contraintes. Son utilisation permet : d'inventorier l'ensemble des contraintes,
typés et déclinées par segment d'achat, de définir
un index de pondération pour chacune d'elles (par valeur d'impact sur le
business considéré), de quantifier chacune des contraintes
suivant le segment considéré et d'en évaluer un taux de
contrainte globale par typologie d'achat. Alignée sur la matrice de
Kraljic, cette étape permet de visualiser rapidement la posture à
tenir et la qualité des ressources à mettre en oeuvre. Ces
éléments, clairement identifiés et mesurés,
constituent à eux seuls des informations pertinentes à suivre de
manière régulière sur les tableaux de bord de
l'activité achat.
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Figure 5 : La matrice de Kraljic pour l'évaluation des
risques
La quatrième étape consiste à
réaliser les tableaux de bord, outils de pilotage par excellence,
puisqu'ils reprennent de manière synthétique et factuelle
l'ensemble des indicateurs majeurs à tenir sous surveillance. La mise
à jour régulière et l'observation des variations
permettant de dégager des priorités d'action au regard de
l'impact probable sur les résultats économiques de l'entreprise.
Outre le fait que cette méthode simple est un outil d'identification des
aléas et des risques liés à l'activité achat, cette
approche permet de documenter et de conforter les orientations engagées,
d'expliquer la qualité des résultats dégagés au
regard des objectifs précédemment définis,
d'évaluer la qualité des taux de criticité des contraintes
et des risques, de communiquer de manière objective et pertinente, de
faire vivre les stratégies mises en place, d'adapter les
ressources aux évolutions de l'environnement
économique.
Une autre technique pour minimiser le risque de
référencement des produits est l'utilisation de l'outil SWOT. Par
l'identification des forces et faiblesses du produit, marché ou
fournisseur et par la mise en exergue des opportunités et menaces, il
permet de valider ou d'invalider un référencement
risqué.
Ce qu'il faut retenir :
Les rôles de l'acheteur sont donc transverses, multiples
et complexes. Ils interviennent à différents niveaux de
l'entreprise et revêtent toujours une dimension stratégique. Cela
est particulièrement vrai dans le secteur agroalimentaire où la
notion de gestion du risque y est particulièrement présente et
importante. L'acheteur est le garant de la l'aspect sanitaire de la
denrée alimentaire qu'il proposera au client final. Il est
également garant auprès de son entreprise de la stabilité
de la marge et des coûts d'achats, c'est en cela que son rôle est
primordial dans la chaîne de valeur de sa société.
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