2. Analyse stratégique.
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2.1 Impact du marché sur les entreprises coeurs de
cibles.
2.1.1 Quel impact sur les entreprises de la
gérontotechnologie ?
Pour comprendre l'enjeu du marché de la Silver Economie
pour les entreprises du secteur, il paraît opportun d'effectuer une
analyse comparative entre le niveau de la concurrence actuel et celui qui
pourrait se définir après 2030, c'est-à-dire lorsque
l'arrivée massive de la demande sur le marché aura eu un premier
impact.
Pour cela, l'analyse sectorielle selon les 5 forces de PORTER
paraît judicieuse car elle permet de prendre en compte l'ensemble des
forces susceptibles d'agir sur les entreprises.
Evolution de la concurrence
de 2015 à
2030
Menaces de nouveaux entrants
5
Pouvoir des fournisseurs
4
Intensité
concurrentielle
3
2
Pouvoir des acheteurs
Rôle des pouvoirs publics
1
0
Menaces des substituts
2015
2030
On peut observer sur le graphique ci-dessus que le
marché actuel laisse de nombreuses possibilités. En effet, les
entreprises du secteur de la gérontechnologie sont en pleine
émergence. La concurrence n'est pas agressive, puisque les produits sont
différenciés et donc identifiables.
Les conséquences s'observent en amont et en aval de
l'entreprise. Le pouvoir de ses fournisseurs comme celui de ses clients est
faible. En effet, le marché étant naissant, peu d'entreprises
produisent sur le secteur. L'absence de diversité de l'offre ne permet
pas une adaptation parfaite à la demande. Le choix pour le consommateur,
en termes de qualité, est restreint.
En 2030, ce même marché aura évolué
:
- La loi ASV devrait augmenter les prises en charges possibles
par le biais de l'APA, ce qui sera un levier pour de nombreuses entreprises
souhaitant entrer sur le marché.
- L'arrivée d'entreprises et donc d'une multitude de
produits nous permettent de caractériser la concurrence comme agressive.
Le consommateur pourra choisir entre
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davantage de produit substituable, augmentant le pouvoir de
négociation tant en aval qu'en amont de l'entreprise.
Le pouvoir de l'Etat, déjà très fort en
2015, ne changera donc pas. En effet, l'Etat qui est à l'initiative de
la création de la Silver Economie, est en grande partie le financeur
actuel. Il insuffle les directives du secteur et est garant de sa mise en place
opérationnelle.
La société Legrand, spécialiste dans
l'aménagement du bâtiment, AUCHAN (distributeur) ou encore Flunch
(société de restauration) appréhende actuellement ce
nouveau marché. Legrand est par ailleurs signataire du contrat de
filaire et est numéro 2 sur les marchés européens dans
l'assistance à l'autonomie.
2.1.2 Quelle conséquence sur les SAP ?
Les SAP, entreprises pourtant coeur de cible de la Silver
Economie, vont se voir impactées par l'arrivée de ces nouveaux
moyens technologiques permettant de pallier (à un degré
nuancé) à la perte d'autonomie.
Selon Madame TREMOLIERE (interview annexe 9) responsable de la
filière Service à la Personne de la DIRECCTE dans les Alpes
Maritimes, il est aisé de rentrer sur ce marché cependant, il est
difficile de perdurer.
Avec la montée des TPE sous le régime de l'auto
entreprise, accentuée par la libéralisation du secteur par la loi
Borloo, le nombre de SAP sur les Alpes Maritimes a triplé sur les 10
dernières années pour atteindre le nombre de 540 actuellement.
L'intensité concurrentielle étant importante, de nombreux
substituts existent sur ce marché. Il devient donc difficile d'avoir des
parts de marché importantes à moins de mettre en avant un
avantage concurrentiel majeur.
Cependant, cet atout reste difficile à trouver car
comme nous l'avons indiqué plus haut, pour réaliser les
activités notamment auprès des publics fragiles, actuellement les
plus rentables pour les SAP en raison de la garantie de financement par l'APA,
il faut être agréé. Ce même agrément impose
des règles en termes de prix (fixé par l'Etat), de qualité
de service, d'organisation et de formation du personnel. L'ensemble entraine
des coûts importants pour l'entreprise.
En conséquence, l'avantage concurrentiel doit donc se
faire sur d'autres critères tels que :
- Le prix des autres services proposés par l'entreprise,
laissé à la libre appréciation de
l'entreprise et sans contrôle qualité,
- La communication sur l'offre et sur l'entreprise,
- La lisibilité de l'offre,
- L'image de l'entreprise.
Pour illustrer le propos de Madame TREMOLIERE, je suis
allée à la rencontre de Madame C., gestionnaire d'une entreprise
de service à la personne depuis 6 ans sur la commune de Vallauris
(interview annexe 10). Elle fait part de plus en plus de difficultés
pour mener à bien une activité rentable. Elle emploie
actuellement 10 salariés en CDI et un salarié en CDD uniquement.
Afin de comprendre l'impact des mutations actuelles sur son activité,
j'ai choisi de réaliser une analyse SWOT.
y' La fidélisation du personnel et leurs
caractéristiques ( moy. âge env. 52 ans)
y' L'image, l'excellente réputation de l'entreprise,
y' La rentabilité des activités hors
agrément : des contrats à 27 €/h,
y' L'agrément qualité,
y' La personnalisation du service : les salariés
interviennent sur la demande des bénéficiaires pour de petits
services y compris le weekend end,
y' La diversification des activités auprès des
personnes à mobilité réduite (ex : transport scolaire
adapté),
y' Compétences du personnel : 2 aides-soignantes parmi
l'effectif,
y' Zone de chalandise : placée dans l'un des axes
principaux de Vallauris.
y' Le partenariat avec des services privilégiés
permettant de vendre davantage de services pour les personnes fragiles :
stratégie de masse,
y' Partenariat avec les entreprises de
téléassistance pour capter la clientèle,
y' L'absence de règlementation tarifaire de services
auprès d'une clientèle aisée : permet de dégager de
la trésorerie à réinvestir en ressources humaines.
OPORTUNITES
FORCES
y' Concurrence agressive,
y' Frais de formation du personnel,
y' Difficultés de recruter du personnel jeune,
y' Conséquence de la formation : les salariés
partent pour le secteur de l'hébergement plus attrayant en termes de
salaire,
y' Le CA (200 000 €) insuffisant pour dégager une
marge,
y' Le manque de personnel : difficile d'assurer une rotation
en cas d'absence,
y' Coût salarié : (19€ /h hors taxe) non
couvert par les forfaits compensatoires (PCH : 17,59€/h et APA GIR 4:
19.26€
par h) obligation de faire moins
d'heure pour correspondre
au montant du forfait car le client refuse de payer le talon APA.
y' Les groupes :
? plus solides financièrement pour
assurer la certification du service et
la professionnalisation des salariés, ?
possèdent leur SAP,
? assurent la formation du personnel.
y' La généralisation de l'APA aux
entreprises, désengagement de l'Etat, y' Les
franchises,
y' L'offre actuelle de SAP supérieure à la
demande,
y' L'absence actuelle de barrière à
l'entrée, y' La création des SPASAD.23
FAIBLESSES
MENACES
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Madame C. adopte une stratégie de défense contre
les menaces du marché. Afin de faire face à la concurrence
agressive, elle met en place deux actions :
- Capter la clientèle en favorisant le partenariat avec
les prescripteurs et en soignant ses relations publiques,
- Pallier au manque de bénéfice de l'entreprise
par la recherche de clients plus aisés auprès desquels elle
diversifie son offre afin de rentabiliser son activité.
23 SPASAD : fusionnement des Services de Soins
Infirmiers à Domicile avec les SAP proposant du personnel médical
afin d'assurer les soins et des aides ménagères.
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