SECTION II : RECOMMANDATIONS
Nous proposons quelques recommandations qui selon nous
pourraient apporter un plus au contrôle de gestion de la CBCA en terme
d'amélioration de la qualité de ses prestations. Cependant nous
tenons à reconnaître que le contrôle de gestion jouit d'une
qualité de service exceptionnelle assurée par des personnes dont
la compétence professionnelle est avérée. Il faut juste
dire que toute oeuvre humaine étant imparfaite par définition, de
petites suggestions ça et là peuvent parfois produire de grands
effets. C'est dans ce cadre que nous émettons nos recommandations, ainsi
qu'il suit :
0) Tout d'abord, nous implorons la CBCA et
particulièrement le contrôleur de gestion d'utiliser le «
GUIDE DE TABLEAU DE BORD (Clés des Succès) » que nous avons
proposée à la CBCA.
1) Il arrive que si le chargé du reporting à la
banque centrale aille en mission par exemple, sans que sa tâche ne puisse
être exécutée par un autre comptable, ceci pourrait se
résoudre à travers une autoformation. Ainsi celui qui s'occupe
des reporting à la banque centrale pourrait apprendre aux autres staffs
comment il s'y prend. Cela éviterait qu'on ait des personnes
irremplaçables dans le département ou le service. Certes ceci
pose un problème au niveau de l'exécution à cause du temps
; mais si on l'intègre comme objectif cela pourrait toujours se faire
très vite.
2) Le système d'information de la banque devrait
concevoir des modes de reporting plus raffinés. En effet les
retraitements nécessaires qu'on effectue sur les rapports du service
informatique afin de les transformer en informations pourraient être
évités. Des logiciels plus puissants pourraient être
conçus ce qui facilitera la filtration des informations. Ceci
diminuerait considérablement le temps mis à effectuer les
retraitements et permettrait d'améliorer les performances. De plus cela
exigerait une expertise moins élevée pour manipuler les
informations. Ceci pourrait même d'ailleurs constituer une solution
aux
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problèmes évoqués plus tôt. Car si
les logiciels filtrent l'information et la rend disponible
immédiatement, la spécialisation des taches disparaîtra
toute seule et le problème serait résolu.
3) Le principal tableau de bord fournit aux
opérationnels de la banque est d'une importance capitale pour la gestion
de la banque. En effet comme l'ont reconnu plusieurs responsables de la CBCA,
celui-ci leur fournit une information sur l'influence qu'ont leurs
activités sur le bilan de la banque. Leur contribution aux
bénéfices de celle-ci. Par exemple le service de la
trésorerie à réaliser un profit exceptionnel au cours du
mois qui s'est reflété dans le résultat de la banque pour
ce mois là. C'est ainsi que nous avons proposé au
contrôleur de gestion de scinder le TBGB en (TB de la Direction
Générale et tableau de bord décentralisé).
4) D'autres part le DCAF de par son expertise en
matière financière est soumis au quotidien à des
sollicitations diverses venant de la part de contrôleur de gestion et le
trésorier de la banque. Ainsi, le comptable chargé de la
reporting COBAC l'interpelle pour savoir comment passer des écritures
comptables en cas de doutes, pour des problèmes de réclamation
fiscale etc... Certes ce n'est pas en soi une mauvaise chose car c'est lui le
DCAF, mais il est important que le contrôle de gestion soit
détaché de la gestion en tant que telle des activités de
la banque. Ce n'est pas encore perceptible pour l'instant mais compte tenu de
la croissance phénoménale de la banque nous pensons qu'il serait
préférable dans l'avenir de penser à une fusion du
contrôleur de gestion et le comptable chargé de la reporting COBAC
en un seul service sous la supervision du DCAF. Ainsi nous aurons un service
contrôle de gestion chargé des questions fiscales et de gestion
financière. De cette manière le contrôle de gestion
pourrait davantage se consacrer à la conception d'outils aptes à
assurer le contrôle de l'expansion de la banque. Alors, certains vont
gérer les aspects contrôle de gestion tandis que les autres
s'occuperont des aspects de la gestion financière. Une fois de plus, le
danger serait le risque de spécialisation décrié plus haut
qui proviendra de cette séparation des taches. Une mesure pour
éviter cet écueil serait d'organiser des séminaires de
formation des membres du service sur leurs différents métiers.
5) Toujours dans la continuité des mesures
évoquées précédemment ; il serait important que le
contrôle de gestion imagine des reporting encore plus perfectionné
qui donnerait non pas des informations purement quantitatives mais surtout
qualitatives. En effet comme nous l'avons évoqué dans un chapitre
précédent les informations quantitatives donnent une indication
sur une situation mais n'explique pas le problème de fonds. Une baisse
continue du niveau des dépôts dans une banque constitue un signal
certes, mais qui n'explique rien en réalité. Des tableaux de bord
tenant compte de ces données sociales et subjectives devraient
être réalisables par ce service. Elles permettraient de savoir sur
quels leviers agir en cas de problème. En tout cas un contrôle de
gestion entièrement dédié à cette tache pourrait
trouver des solutions à ce problème.
6) Enfin l'approche recommandée permettra
d'apprécier d'une manière plus fine la performance de toutes les
unités de la banque et de mesurer la contribution de chaque
métier, agence, client, et produit au résultat global. Cette
nouvelle approche s'appuie d'une part, sur la mise en place d'un système
de mesure valorisant la consommation des ressources et l'atteinte de
résultats et d'autre part, sur l'instauration d'un espace de dialogue de
gestion. L'analyse des performances constituera un véritable outil de
pilotage à la disposition de
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l'ensemble des collaborateurs amenés à prendre
des décisions et favorisera la réactivité aussi bien au
niveau des processus opératoires que du processus de prévisions
(encours de crédits, tarification, etc.). Par ailleurs, ce nouveau
système permettra à la banque d'améliorer en permanence sa
performance en lui donnant les moyens de se préserver contre les risques
inhérents aux activités bancaires, et de profiter, plus
rapidement et plus profondément que ses confrères, des
évolutions à venir de l'environnement bancaire.
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