II.2.5. LA PLUS VALUE DEGAGEE
II.2.5.1. L'amélioration des outputs du
contrôle de gestion
Comme on l'a dit plus tôt le contrôle de gestion
est chargé de produire des tableaux de bords et de reporting à
utiliser par les gestionnaires de la banque. Ce processus comme l'ont
démontré Norton et Kaplan souffre d'une certaine
étroitesse dans la mesure où elles cernent les difficultés
de gestions mais ne sont pas capable d'identifier les facteurs qui changer la
donne ou bien même qui ont occasionné ces difficultés. En
effets les données sur l'évolution des créances douteuses
ou litigieuses dans une banque ne permettent pas de dire avec exactitudes les
causes de l'augmentation des créances douteuses. Bref les tableaux de
bord devraient être enrichis de toutes ces données extra
comptables afin d'être plus utiles en fin de compte. Ce qui n'est pas en
soi facile car les données relatives à la bonne performance d'une
banque dépendent de plusieurs facteurs dont certains ne sont pas
aisément discernables. Un exemple peut être la qualité de
l'accueil, la communication de l'entreprise, toutes choses qui sont
difficilement quantifiable mais qui gagnerait à le devenir et à
figurer dans les tableaux de bords.
Ceci est aussi valable pour les reporting qui devraient aussi
englober toutes ces mesures subjectives. La réglementation prudentielle
aussi pourrait y trouver son compte dans la mesure où les données
obtenus ne seraient plus seulement comptables mais tiendront compte de tous les
facteurs subtils difficilement identifiables mais qui pourtant ont un impact
non négligeable sur le succès de la CBCA.
Les démarches suivies au niveau du département
de contrôle de gestion, pilotage des performances de CBCA vont de pair
avec le principe du tableau de bord, mais pas du tout avec le tableau de bord
prospectif. De ce que nous avons pu constater, la CBCA a le potentiel et la
maturité nécessaires pour adopter cet outil innovant. Si la
banque juge encore trop tôt
Mémoire rédigé par KAGUENDO Ulrich
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l'adoption de cet outil, elle pourrait envisager la mise
à jour du tableau de bord de gestion actuellement exploité en
ayant recours à quelques aménagements complémentaire qui
pourraient contribuer à l'amélioration du Contrôle de
Gestion au sein de la banque. Ces aménagements pourraient consister en
les points suivants :
- une préoccupation
d'efficacité
- une préoccupation de qualité de
service
- une préoccupation de mobilisation du potentiel
humain
En termes de rentabilité, la
réduction des marges d'intermédiation, l'amenuisement des
commissions en dépit de l'existence de nouvelles niches
d'activité requiert qu'un regard plus acéré soit
porté sur la rentabilité des couples clients/produits. Les outils
du contrôle de gestion, à cet égard, permettront de
déterminer avec finesse les segments de clientèle associés
à des gammes de produits qui offrent à la banque les meilleures
potentialités d'engranger plus de rentabilité sur les
marchés que la CBCA aura choisi d'investir, de développer ou
encore de consolider.
En termes d'efficacité, la mise en
place d'indicateurs de performance permettra sur un plan logistique et
opérationnel d'améliorer sans cesse l'organisation des services
de traitement et de production et d'établir des passerelles plus
efficaces entre les agences et le siège, et ce dans l'acheminement des
flux d'information et d'opérations. Nous sommes persuadés que la
banque gagnera en cohérence, cohésion, rigueur et que les
dysfonctionnements constatés ici ou là ne seront plus qu'un
lointain souvenir.
En termes de qualité de services, dans
un contexte de concurrence plus acerbe, aggravée par la standardisation
des produits proposés par les banques, la différentiation entre
les banques, leur compétence, sont sous-tendues chaque jour davantage
par la qualité de service proposé à la clientèle.
Le contrôle de gestion qui impose d'une part de mieux identifier les
clients et donc leurs besoins, d'améliorer sans cesse les
systèmes d'information, donc de traitement, conduit à un
rehaussement général de la qualité de service des
prestations offertes par la banque à ses clients.
La mobilisation du potentiel humain de la banque,
recèle deux vertus principales portant sur la formation et la
sensibilisation des ressources humaines de la banque aux multiples enjeux du
contrôle de gestion et l'implication du plus grand nombre des cadres dans
la définition des outils du contrôle de gestion. Cette relation
constante et ces échanges permanents constituent, à notre sens,
le socle d'une philosophie de travail faite d'une plus grande rigueur, d'une
objectivité plus forte, d'un dialogue encore plus soutenu entre les
instances dirigeantes de la banque et ses directions opérationnelles,
valeurs largement partagées aujourd'hui au sein de la banque et qui
seront encore une fois le moteur et la clé des succès futurs.
Les difficultés perçues pour doter la banque
d'outils de contrôle de gestion plus performants peuvent être un
problème d'hommes. En effet, il peut arriver que la communication ou
l'information circulent mal. En tout cas, ce n'est pas le fait des
décideurs. S'il y a bien un axe vers lequel il ne faut pas
hésiter d'investir, c'est bien le capital humain. Il est là le
véritable défi du troisième millénaire, sans
compter l'explosion technologique déjà en cours. C'est un peu
comme les portes à double battant ; on a la possibilité d'aller
dans un sens ou dans l'autre. A chacun de faire son choix. Celui de l'avenir et
donc de la modernité ou celui de l'inertie et donc de la
régression. Certes, pour cela, il faut accepter d'être
bouleversé dans ses traditions et habitudes. Le champ d'application de
notre propre culture s'en trouvera restreint. Toutefois, ce n'est pas
incompatible. Un pays nous a d'ailleurs devancés dans ce sens :
c'est le Japon. Il est difficile de trouver un pays aussi
attaché à ses valeurs et à ses
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traditions. Et pourtant, il a atteint un degré de
réussite économique avancé. Nous devons nous forger un
nouveau système de valeurs, des valeurs mondiales. C'est là
où réside toute la différence.
II.2.5.2. Valeur ajoutée du tableau de bord
prospectif pour la CBCA
La force du tableau de bord prospectif réside dans son
efficacité prouvée. Concrètement, il permet de cerner
rapidement aussi bien les problématiques que l'environnement de
l'organisation. Il renforce les performances au niveau interne en permettant
des innovations organisationnelles et externe en permettant de mieux connaitre
les variables externes qui influent sur l'activité de l'entité.
Il procure donc un avantage concurrentiel considérable en sus des
synergies créées. De l'importance accentuée qu'il donne
aux clients, la qualité des prestations se voit de loin meilleure et les
objectifs du plan marketing aisément poursuivis. Le tableau de bord
prospectif permet donc de mieux se situer au fur et à mesure de
l'exercice pour rectifier le tir au moment opportun et réaliser une
meilleure efficience.
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