II.2.2. L'ADOPTION DE STRATEGIES
La concurrence, issue de l'ouverture institutionnelle, va nul
doute s'accélérer avec l'entrée en scène des
banques panafricaines sur le marché centrafricain (Ecobank). Les banques
sont donc devenues de « véritables entreprises» qui doivent
désormais se positionner sur un marché. Pour cela, elles doivent
prendre des options précises sur les corridors géographiques
qu'elles entendent investir - RCA, zone CEMAC, Afrique -, sur les
périmètres d'activité sur lesquels elles entendent
développer leur avantage compétitif - crédit,
dépôt, services financiers..., ainsi que sur les segments de
clientèle qu'elles souhaitent promouvoir-particulier (consommateurs,
etc.), entreprises (PME/PMI, Institutionnels, etc.).
II.2.3. LE REDEPLOIEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
Pour ce qui est du redéploiement des ressources
humaines, il est utile de préciser que les métiers traditionnels
ayant été confrontés, ces dernières années,
à une modernisation rapide de leurs pratiques et de leurs usages, les
banques ont dues réagir conséquemment.
36 H.T. Johnson et R.S. Kaplan, Relevance Lost Harvard
Business School Press, Boston Massachusetts, 1987.
37 TBGB signifie Tableau de Bord de Gestion Bancaire : vous allez
voire en annexe le TB mensuel de pilotage et ses Indicateurs que nous avons
proposé au contrôleur de gestion de la CBCA.
Mémoire rédigé par KAGUENDO Ulrich
Vianney Elisée, Master II professionnel B-A-B. Page 68
Parallèlement, de nouveaux métiers, pour la
plupart très qualifiés, ont fait leur apparition comme les
contrepartistes, les prestataires de service d'investissement (PSI), les
spécialistes de financement structurés, etc. Ce
redéploiement de l'activité, fréquemment appuyé sur
une stratégie de différenciation par la qualité et le
conseil, s'est fait en même temps que progressait l'automatisation des
tâches administratives. Un changement très rapide des besoins en
personnel en a été la conséquence immédiate. Des
programmes de formation des personnels ont été lancés pour
faire face aux nouveaux besoins. Mais les possibilités de qualification
de leurs ressources humaines vont pour de nombreuses années encore,
constituer la contrainte essentielle qui aiguillera la rapidité du
redéploiement stratégique de la plupart des établissements
bancaires et la CBCA en particulier.
II.2.4. LE SUPPORT ESSENTIEL DU CONTROLE DE GESTION
L'appui majeur à la mise en place de service du
contrôle de gestion va permettre à la CBCA de se redéployer
sur le plan stratégique et de manière efficace la capacité
à mettre en oeuvre un véritable contrôle de gestion de
leurs activités. Le profit n'est plus mécaniquement acquis dans
l'industrie bancaire. La pression à la baisse de la tarification des
crédits bancaire sous l'effet de l'intensification de la concurrence
à entraîné une contraction des marges
d'intermédiations bancaires. Le coefficient d'exploitation et en
particulier les frais de personnel, a plus que jamais un impact notoire sur la
rentabilité des banques. Leur identification et leur affectation aux
segments stratégiques retenus par la direction générale
conditionnent le suivi des performances et de la rentabilité.
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