SECTION II : APPORT DE LA METHODE PROPOSEE A LA
CBCA
II.1 SITUATION AVANT
Nous avons pu observer que le contrôle de gestion a la
CBCA s'effectue avec beaucoup
de lenteurs et il n'y avait pas de la méthode type pour
la détermination des ressources aux emplois. Cette situation contraint
la banque à des couts non prévus à cause de :
La répartition des tâches : les comptables font les
reporting COBAC par exemple ;
L'insuffisance des personnels et manque de la formation
continuelle des cadres ; Les normes prudentielles ne sont pas respect (voir le
tableau 3, p 32)
Ainsi, la CBCA est sous l'administration provisoire de la
COBAC faute de non application des outils et méthodes mise à leur
disposition pour la bonne marche du contrôle de gestion bancaire.
D'où la fragilité de fonds propres de la CBCA en 2009.
II.2 SITUATION APRES
De tout ce qui précède, vu la financiarisation
poussée de la sphère économique, automatisation
administrative, dématérialisation, internationalisation et
renforcement des fonds propres, sont les éléments majeurs qui ont
transformés les établissements bancaires en entreprises. Leur
survie et leur développement sont désormais tributaire de la
recherche d'une compétitivité suffisante. Dans cette optique, les
banques sont contraintes à se doter de stratégies qui
nécessitent un redéploiement de leurs ressources humaines et la
mise en place d'un contrôle de gestion efficace.
II.2.1. LE CONTROLE DE GESTION ET LE BENCHMARKING
Le rôle du contrôle de gestion c'est d'animer
cette démarche car ils sont les responsables de processus et de
fonctions clés de l'entreprise. Ils sont les seuls à pouvoir
identifier ce qui peut être transféré d'une entreprise
à une autre et dans quelle condition. Toutefois, le contrôle de
gestion peut apporter un soutien constructif et permettre de
systématiser la démarche par trois types d'actions
- Aider à identifier les indicateurs de performance
pertinents pour mesurer, comparer et jalonner les éléments
clés d'une fonction ou d'un processus.
- Concevoir des modèles de tableaux de bord permettant
une comparaison automatisée des performances.
- Définir le cahier des charges de l'infocentre
permettant d'extraire, de traiter et de diffuser les informations
opérationnelles et comptables à destination des tableaux de
bords. L'objectif de ces méthodes sans oublier la comptabilité
par les activités ou méthodes ABC (Activities Based
Costing)35 se veut une réponse aux insuffisances de
l'organisation comptable analytique, traditionnelle. Or la
comptabilité analytique a été
35 G. Cokings Activity-Based Cost Management, John
Wiley sens 2001.
Mémoire rédigé par KAGUENDO Ulrich
Vianney Elisée, Master II professionnel B-A-B. Page 67
soumise depuis longtemps36 à des critiques
relatives aux méthodes d'allocation des charges indirectes.
D'où, les réponses aux questions posées dans
le chapitre précédent :
Tableau 10 : résultats d'enquête
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Questions
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Réponses
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Quelle est lactivité la plus porteuse pour la
banque ?
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Crédit
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Quel est le produit le mieux commercialisé et le mieux
Profitable pour la banque ?
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Comptes à vue/ DAT/ Comptes d'épargne
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Sur quel segment de client la banque gagne-t-elle ou perd-t-elle
de l'argent ?
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+ de gain sur le segment entreprise ; perte partagée
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Sur quel segment de marché la banque
dispose-t-elle d'un Avantage compétitif et
concurrentiel ?
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Tous les segments
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Y a-t-il un plan stratégique ?
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Oui (5ans)
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Quelle est la démarche stratégique de la CBCA ?
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1- Orientation du CA
2- Mise en oeuvre
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Quels sont les outils actuels du contrôle de gestion de
la CBCA ?
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Budget, états financiers, notes de conjoncture,
données statistiques et économiques
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Y a-t-il un TBGB37 ?
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Oui
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Quels sont les effectifs des personnels de la CBCA ?
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Effectifs Total : 121personnes.
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Source : construit par l'auteur.
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