SECTION III : PROPOSITION DE LA METHODE DU CONTROLE DE
GESTION BANCAIRE A LA COMMERCIAL BANK CENTRAFRIQUE
III.1. UNE APPROCHE BUDGETAIRE RADICALE : LA BUDGETISATION
A BASE ZERO (BBZ)
La méthode du budget à base zéro BBZ
consiste à évaluer systématiquement la pertinence des
activités et des missions réalisées par un service (c'est
un ensemble intéressant de procédure mise au point
spécifiquement pour l'animation du contrôle de gestion des centres
de support). Trois séries de critères sont habituellement prises
en compte : le cout, la qualité, et la pertinence stratégique des
activités et des millions réalisées. La pertinence
stratégique est entendue comme le degré de proximité d'une
prestation au métier ou compétence de l'entreprise. Bien
conduite, la méthode a un fort effet d'apprentissage. Elle permet de
modifier en profondeur certains comportements conventionnels associés
à la procédure budgétaire. En élargissant la
procédure budgétaire qui est habituellement trop centrée
sur la négociation des ressources dont les niveaux tendent à
être justifiés pour un historique. La méthode du BBZ exige
une négociation plus complexe sur le compte résultats à
atteindre/ ressources allouées et n'a plus exclusivement sur le seul
niveau d'allocation des ressources.
III.2. LE BENCHMARKING COMME METHODE DE COMPARAISON
SYSTEMATIQUE DES PERFORMANCES
Le « benchmarking de gestion » ou étalonnage
concurrentiel consiste à mettre en place un système de
comparaison systématique de la performance. La méthode
dépasse donc la simple organisation d'un processus de recueil et
d'échange d'informations visant à compléter un
système de tableau de bord et de reporting. Le benchmarking peut
être réalisé au niveau global de l'entreprise et de ses
objectifs généraux, comme la rentabilité ou la croissance
du chiffre d'affaire mais il s'adresse aussi aux fonctions ou processus
clés de l'entreprise comme la gestion des crédits aux
particuliers, le back-office ou le traitement du contentieux. De plus en plus
d'entreprises organisent elles-mêmes leurs procédures de
benchmarking à l'aide de documents ou d'études publics, ce qui
pose parfois un problème de fiabilité ou de pertinence du
benchmarking quand une information est indisponible pour une banque faisant
partie du panel de comparaison choisi. Dans l'environnement bancaire et
financier, la méthode est pratiquée depuis plusieurs
années ; les éléments de rentabilité des actifs et
de fonds propres font l'objet de comparaison entre les grands
établissements aux niveaux externes. De même, les échanges
réguliers d'expériences sur les « meilleurs pratiques de
gestion » sont organisés par filière de
spécialité. Le benchmarking ne se réalise pas seulement
avec des entreprises étrangères ( comme aux Etats-Unis, Europe
...) il peut aussi se réaliser dans la CBCA en interne entre
entités d'une même entreprise en s'appuyant sur un système
de recueil interne
Mémoire rédigé par KAGUENDO Ulrich
Vianney Elisée, Master II professionnel B-A-B. Page 56
des meilleures pratiques, consultable sur intranet, ce qui
permet de comparer mais aussi de standardiser les approches, les pratiques et
le savoir-faire. Ainsi (la mise en place) de cette démarche dans la CBCA
a permis de relever des écarts de cout de fonctionnement significatifs
entre agences ayant une activité et un potentiel semblable. Une fois ces
informations intégrées à leur tableau de bord, les
responsables d'agence peuvent alors lancer des plans d'action pour se mettre au
niveau des plus performants. Ces pratiques fonctionnent d'autant mieux qu'elles
s'appuient sur des dispositifs internes d'échanges de bonnes
pratiques.
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