CHAPITRE III : PROPOSITION D'UNE METHODE
SUSCEPTIBLE
D'AMELIORER LA PRATIQUE DU CONTROLE
DE GESTION BANCAIRE A LA CBCA
Dans un contexte où les changements sont beaucoup plus
rapides et à la concurrence exacerbée, il est hautement
recommandé de décliner la performance sous toutes ses formes afin
de prendre les meilleures décisions et ne plus se limiter à
mesurer la performance financière. Pour Robert Kaplan et David Norton,
en leur qualité d'imminents professeurs universitaires ayant
publiés l'ouvrage « Balanced Scorecard : Translating Strategy
into Action», la réussite de la mise en oeuvre de
la stratégie dépend de la qualité du management de
perspectives bien définies pour créer de la valeur. Alors, c'est
dans ce sens que le troisième chapitre est subdivisé en trois
sections pour pouvoir bien saisir la pertinence de ces deux notions de
performance, de la stratégie et de management de la CBCA. La
première section est focalisée sur la clarification des concepts
de contrôle de gestion et de réglementation prudentiel pris dans
un cadre général. Ensuite la deuxième section est
consacrée à la revue des travaux empiriques sur les
méthodes de contrôle de gestion bancaire. Et enfin la proposition
d'une méthode (ou d'un modèle) susceptible d'améliorer la
pratique du contrôle de gestion à la CBCA feront l'objet de la
troisième section.
SECTION I : NOTION DU CONTROLE DE GESTION BANCAIRE
ET
DE LA REGLEMENTATION PRUDENTIELLE
Dans cette section nous allons présenter le contrôle
de gestion, ainsi que la réglementation prudentielle. Le but est de
permettre à nos lecteurs de comprendre ce à quoi ces deux termes
font allusion. Il faut dire d'entrer de jeu qu'il n'y a pas un contrôle
de gestion type. Sont-ils adaptés pour assurer une corrélation
positive avec la réglementation prudentielle? Quels sont ces outils dont
dispose le contrôle de gestion pour exercer cette vigilance?
I.1. NOTION DU CONTROLE DE GESTION BANCAIRE
Le contrôle de gestion peut être défini de
multiples manières eu égard au contexte dans lequel on se trouve.
Une des meilleures approches selon nous consistera à présenter en
premier lieu, sa genèse dans le domaine économique. Ensuite il
nous sera plus aisé de définir ce concept et de le situer dans
l'espace et le temps.
I.1.1. Définition du contrôle de
gestion
En référence à l'historique qui vient
d'être présenté, on peut proposer de définir entre
autres, le contrôle de gestion comme la fonction
chargée d'assurer l'efficacité du pilotage économique des
grandes organisations. En effet plus une entreprise prend de
l'ampleur et étend ses activités au delà des
frontière géographique et même nationale ; plus le
problème de réalisation des objectifs se posent avec
acuité. Il devient donc nécessaire voire impératif pour la
firme de disposer d'un outil capable d'assurer de manière efficace son
pilotage : c'est cela le rôle du contrôle de gestion.
Mémoire rédigé par KAGUENDO Ulrich
Vianney Elisée, Master II professionnel B-A-B. Page 37
Cependant une autre définition plus formelle et plus
répandue reste celle donnée par Anthony au début des
années 60 en Angleterre qui défini le contrôle de gestion
comme « un processus par lequel les dirigeants de l'entreprise
s'assurent que les ressources sont utilisées de façon efficace et
efficiente pour atteindre les objectifs fixés »
De tout ce qui découle-t-on peut déjà
ressortir les lignes de force principale du contrôle de gestion sont :
- D'abord il y'a la stratégie de l'entreprise qui
représente les grandes orientations de celles ci pour l'avenir. La
stratégie dans les entreprises ; comme dans les banques est prises par
la Direction Générale. Celle ci représente la vision
à long terme de la banque. Elle peut être concrète (comme
la décision pour une banque d'occuper 50% des part de marché du
secteur clientèle grande entreprise dans trois ans en R.C.A.) ou
abstraite (devenir le leader des banques Centrafricaines) selon les cas.
Cependant elle doit être réaliste et suffisamment flexible pour
prendre en compte l'évolution de l'environnement. Cependant elle demeure
un élément incontournable dans le processus de gestion d'une
entreprise. Ceci dans la mesure où elle permet de déterminer les
grandes orientations de l'entreprise pour l'avenir. C'est en se basant sur elle
que des actions sont entreprises à court terme ;
- Les opérationnels doivent être capable à
chaque instant de savoir le niveau de leurs performances par rapports aux
budgets qui leur a été alloués. C'est pourquoi des
tableaux de bord leur sont alloués afin de les
informés à chaque instant de leur situation par rapports aux
résultats à fournir. Le tableau de bord est comparable à
celui observé dans un véhicule et qui informe le conducteur sur
sa vitesse, le niveau d'essence dans le réservoir et sur bien d'autres
informations qui lui sont utiles pour bien s'orienter dans la circulation. Il
n'existe pas de tableau de bord type pour toutes les entreprises. Le
contrôle de gestion étant fortement dépendant de la culture
de chaque entreprise. Ceci pour dire que pour chaque organisation il faudra
concevoir des tableaux de bords adaptés à sa culture
d'entreprises et bien évidemment à ses besoins propres ;
Les établissements de crédit sont dans
l'obligation, depuis une dizaine d'années, de concevoir un dispositif de
contrôle interne précis. Le règlement du Comité de
la réglementation bancaire et financière CRBF 07-02 décrit
avec précision les modalités de ce dispositif qui va
au-delà de l'entreprise bancaire et implique différentes
catégories d'acteurs internes et externes : direction
générale, comités d'audit, auditeurs externes,
régulateur, etc.
Ce règlement revêt une grande importance pour la
profession bancaire et pour le contrôleur de gestion en particulier, car
il vise explicitement au renforcement des règles et procédure de
contrôle interne de la gestion des établissements de crédit
(voir ANNEXE 2).
| 
