I.2. LA PROCEDURE BUDGETAIRE ET LE SYSTEME
D'INFORMATION
Notre analyse est focalisée sur les pratiques actuelles
au sein de la CBCA plus précisément le service du contrôle
de gestion qui, au départ sa responsabilité principale
était de veiller au respect du budget de la Banque. Mais la mise sur
pied de celui-ci sur le terrain incombe bien au contrôleur de gestion la
maîtrise de la procédure budgétaire dès le
début d'année après l'adoption du budget par le conseil
d'administration. Il est prévu une révision budgétaire au
mois de juillet. C'est dire que le budget est un instrument qui se veut
flexible afin de s'ajuster aux contraintes de l'environnement et aussi de
profiter d'éventuelles opportunités qui vont apparaître en
fonction de l'évolution favorable de la conjoncture.
I.2.1. la procédure budgétaire
La procédure budgétaire commence dès
réception des fichiers budgétaires par le contrôleur de
gestion. En effet le siège envoi ses projections et planning pour
l'année à tous les centres de responsabilités. Le
contrôleur de gestion est chargé de mettre en oeuvre un format de
budget qui répond aux attentes de la banque sans toutefois
s'éloigner. Une analyse de la situation bancaire et des
prévisions est établie par le contrôleur de gestion en
accord avec le Directeur Central Administratif et Financier. Ensuite les
différents départements de la banque reçoivent des formats
de budget sur lesquels ils émettent leurs propositions de budget pour
l'année. Les documents sont ensuite transmis au DCAF qui les transmet
à la Direction Générale. Ceci donne
généralement lieu à une réunion budgétaire
au cours de laquelle les propositions sont discutées et
négociées entre la direction générale et les
départements concernés. Ici les engagements budgétaires
sont considérés comme de véritables contrats qui lient les
départements concernés à la Direction
Générale. C'est sur la base des réalisations
budgétaires que chaque département sera évalué.
C'est la raison pour laquelle d'intenses navettes s'opèrent entre le
Contrôle de gestion, DCAF et les départements concernée.
Une autre raison qui explique ces tractations c'est que les propositions faites
par les départements doivent aussi dans une moindre mesure
épouser les objectifs de la banque. Après plusieurs
négociations le budget final mis sur pied est adopté par la
Direction Générale.
Le DCAF a aussi réparti la banque en centre de
responsabilité de natures diverses. Ainsi l'agence de Bouar, Sambo et
Berberati sans oublier le point de change de l'Aéroport Bangui Mpoko
sont considérés comme des centres de profit chargés de
gérer un chiffre d'affaires et qui détient un pouvoir de
négociation par rapport à ses ventes et ses coûts. Les
activités générées par ces agences sont
mesurées au jour le jour grâce au performant système de
collecte des informations dont dispose la banque. Un reporting est
établie quotidiennement sur les performances de ces centres de profits
et couts. Ces informations de gestion sont transmises tous les jours d'abord au
DCAF qui peuvent ainsi l'utiliser comme tableau de bord ensuite aux autres
responsables de la banque. Ce qu'on peut dire c'est que ces centres de
responsabilité n'ont pas seulement un rôle de rentabilité ;
mais bien plus elles sont aussi une forme de stratégie pour la banque.
Par exemple l'agence de Bouar ne peut pas être comparée d'un point
de vue profit uniquement. Si c'était le cas on se rendrait vite compte
que le niveau de rentabilité n'est pas comparable avec celui de Sambo et
que parfois on fait des pertes. Cependant, ces agences génèrent
des ressources en dépôts non négligeables qui sont
utilisés par la Banque pour financer ses engagements auprès de la
clientèle. Certes l'objectif à terme
Mémoire rédigé par KAGUENDO Ulrich
Vianney Elisée, Master II professionnel B-A-B. Page 29
est de rendre l'agence de Bambari opérationnel ; mais
dans le court terme d'autres préoccupations sont prises en compte sans
oublier l?insécurité dans les différentes régions
du pays.
Au sein des agences, CBCA a mis en place des centres de
revenus qui lui permettent de se concentrer sur les différents segments
de clientèle. Ces centres sont : Western Union la trésorerie et
etc. Ces centres sont censés produire des résultats qui sont
évalués par rapport au budget. Un reporting mensuel est
effectué au siège sur l'évolution des performances de ces
centres.
D'autres centres de coût existent dans la banque dont
les outputs ne sont pas directement mesurables ; mais dont le rôle est
incontournable pour un fonctionnement harmonieux de la banque. Ces services
sont : les opérations ; le service juridique, les ressources humaines,
la Direction Générale et bien sur le Contrôle de Gestion.
Ces services disposent d'un budget de fonctionnement et les coûts qu'il
génère sont refacturés aux centres de revenus et profit.
La logique derrière une telle pratique c'est que ces services
travaillent pour les centres de profit et devrait donc être payés
par eux.
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