II- De la gestion administrative et d'encadrement
Cependant, nous avons fait un constat : les
établissements qui sont dans les zones urbaines n'ont pas de
problèmes d'effectif dans leur équipe de direction. Le
déficit se ressent surtout dans les zones semi-urbaines ou rurales.
Pourtant une équipe est un groupe de personnes avec une âme, les
mêmes objectifs. Elle les atteint à condition que chaque membre
joue sa partition, mais aussi qu'il y ait une synergie d'actions. C'est dire
que l'organisation
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d'une équipe, comme tout système, doit
être exécutée dans les détails afin de se donner les
chances de réussir. De plus, l'instauration des relations entre les
encadreurs de la vie scolaire est une réalité dans plusieurs
établissements secondaires. Cela se constate avec la répartition
des salles de classes mais aussi la possibilité de soutenir le
collègue dans le but d'assurer la discipline au sein de
l'établissement. Cette attitude rejoint les prescriptions de la
théorie systémique. Selon le livre bleu des personnels de
direction20, « le travail d'équipe réussi
apporte force, cohérence et richesse par la diversité des
expériences individuelles. L'autorité s'accroît quand elle
se partage ». Mais beaucoup de chefs d'établissement affirment
qu'ils doubleront leurs fonctions en cas de vacance de poste de censeur. Cette
posture est acceptable sur le plan structurel mais semble être une
mauvaise décision sur le plan fonctionnel. La délégation
de pouvoirs serait une réalité au secondaire. Alors, le chef
d'établissement devrait, pour plus de résultats probants, de
mettre l'accent sur la fonctionnalité dans la totalité, comme
dans un système bien organisé. La fonctionnalité se
constate par les multiples interactions au sein du groupe. Cette charge de
premier responsable ne peut être efficace que si le chef
d'établissement affecte la nouvelle charge à un autre agent.
C'est pour cela que Edgar Morin21 reconnaît que «
Accepter la complexité, c'est accepter que le tout ne soit pas la
somme des parties, que celles-ci soient liées entre elles par des
interactions qui interdisent de prévoir le comportement de l'ensemble.
C'est accepter d'agir sans savoir avec certitude quel sera le résultat
de cette action. Gérer la complexité, c'est élaborer une
pensée stratégique, qui pour être efficace doit apporter
des idées simples à la gestion de projets complexes
».
Le chef de personnel de la direction régionale de la
Boucle du Mouhoun affirme qu'il y aura dysfonctionnement dans le processus
enseignement-apprentissage s'il y a manque d'encadrement des
élèves. Ce déficit a donc un impact négatif sur les
résultats scolaires des élèves. Pour lui «
dès que l'élève a des ouvertures, cela joue contre
lui, surtout au premier cycle jusqu'en classe de seconde ». Pour
cette raison, il pense qu'il faut un encadrement de proximité pour les
élèves à savoir un encadreur de la vie scolaire par
série ou par niveau. Aussi, le surveillant général est le
responsable chargé de la discipline. Il organise la surveillance. Pour
cela, il a des compétences pour « ramener sur le bon chemin les
élèves en écart de comportement ». Ce sont des
actions qui peuvent améliorer les résultats scolaires.
En général, les établissements ont des
difficultés d'organisation liées à la gestion du
déficit. Cela s'explique pour les uns pour manque de formation
conséquente et pour les autres
20 Xè édition Page 45
21 Le livre bleu des personnels de direction
Xè édition page 44
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pour recherche de motivation extrinsèque. Cependant,
l'administration scolaire doit fonctionner comme un système
cohérent et homogène. La compréhension est
l'élément important pour rendre plus efficaces et efficientes les
tâches administratives et pédagogiques adressées aux
élèves. Pour cela, chaque agent doit rechercher plutôt une
motivation intrinsèque, ce qui lui permettra de réussir sa
mission et celle dévolue à l'administration. Il est donc du
ressort du chef d'établissement d'assoir avec son équipe, une
dynamique favorable à l'exécution des activités
malgré le manque de personnel administratif et d'encadrement. Il se
doit, dans ce cas, d'être un bon manager des ressources humaines mises
à sa disposition.
Au regard de ces résultats obtenus, nous pouvons dire
que la plupart des établissements secondaires sont confrontés
à un manque criard de personnels administratif et d'encadrement. De
plus, ce manque s'explique par l'absence de politique de recrutement, de
formation et de maintien de ce type de personnel. Enfin, nous avons
constaté que ce déficit entraîne des dysfonctionnements
dans le processus enseignement-apprentissage. Pour toutes ces raisons, nous
pouvons dire que nos hypothèses ont été
vérifiées.
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