Le changement en entreprise, un mal nécessaire pour y optimiser la performance ?

2. La conduite du changement

Il est indispensable d'intégrer la dimension « conduite du changement » dans un projet de changement.

Ce terme a vu le jour essentiellement avec les projets informatiques et plus particulièrement avec les projets d'implantation des progiciels de gestion intégrés (PGI ou ERP pour Entreprise Ressources Planning).

Dans leur ouvrage^11(*), David AUTISSIER et Jean-Michel MOUTOT ont montré que la conduite du changement était davantage réalisée par des cabinets externes. Ils proposentun modèle des offres en conduite du changement, structuré en trois approches :

§ La conduite du changement « instrumentée » : la plus connue permet de traiter des changements à large échelle à travers des kits de déploiement, kits de formation et de communication. C'est l'offre proposée par les grands cabinets de conseil qui propose un processus de changement avec des productions comme des plans de communication, des études d'impacts et des plans de formation. Cette offre a été créée pour les grands projets informatiques de type ERP.

§ La conduite du changement « psychosociologique » : c'est la plus complexe ; elle permet de comprendre la culture des acteurs, de caractériser les organisations, d'analyser les résistances et leurs causes profondes, les facteurs de motivation, les modes de management, les relations sociales entre les groupes. Proposée par des cabinets de conseil de plus petites tailles, spécialisés en ressources humaines et/ou management, cette approche vise en général un petit nombre de bénéficiaires du changement et traite plus des facteurs de résistances que de l'accompagnement au changement dans son ensemble.

§ La conduite du changement de « gestion de projet » : la plus complète, elle permet de cadencer les étapes intermédiaires du changement et de suivre la réalisation du changement. Elle prend la forme d'un lot dans un projet avec ses actions, son planning et son budget. La gestion du changement traite plus particulièrement de la communication sur le projet et du pilotage de certains points.

Je me suis tout de même interrogée sur la différence entre les termes de « conduite » et d'« accompagnement » du changement. Ce sont en fait deux notions bien distinctes.

Concernant la conduite, il est possible de la comparer à la conduite d'un véhicule. A cet effet, plusieurs choses guident les individus : un objectif à atteindre qui implique une destination, des délais à respecter, des moyens à leur disposition, décidés par eux ou imposés, et des outils de mesure appelés indicateurs. On se retrouve ici dans une situation proche de la conduite d'un projet. Ainsi, on parle de « conduite du projet de changement », formulation dans laquelle on trouve une notion de distance vis-à-vis des autres acteurs concernés par le voyage.

Quand on parle d'accompagnement, on peut continuer l'analogie avec la conduite automobile : quand un nouveau conducteur est accompagné, il y a un sentiment de proximité, d'assistance et d'aide qui apparaît. Cela va se traduire par de l'explication, de la formation, des conseils, de la démonstration, des réponses à ses questions. On identifieici un travail collectif entre l'accompagnateur et l'individu ou les individus concernés, ceux-ci pouvant peuvent trouver des solutions ensemble. Cela leur permet d'y accéder plus facilement.

Accompagner le changement, c'est impliquer toutes les parties prenantes le plus en amont possible et s'assurer de leur adhésion. Autrement dit, cela permet de faire en sorte que le projet produise un retour sur investissement et des performances rapides. Piloter la performance, c'est donc accompagner le changement dans toutes ses dimensions. L'organisation en tant qu'entité d'actions collectives ne peut donc changer que si l'activité des membres qui la composent change.

* ¹¹AUTISSIER D. et MOUTOT JM., Pratiques de la conduite du changement, 2003.