La mobilisation du personnel dans les entreprises en restructuration: l'experience PERENCO

Section 2 : Les dimensions identifiées pour favoriser la mobilisation du personnel à PERENCO

Nous avons fait une analyse factorielle par thème de notre questionnaire pour identifier les dimensions mise en avant par ces thèmes. Ce travail a été fait dans le but mettre en perspective pouvant nous permettre d'orienter la mobilisation du personnel en période de restructuration à PERENCO. L'analyse factorielle est une technique statistique utilisée pour décrire la variabilité entre des variables observées, au moyen de variables latentes (non observées). Pour réduire le nombre de variables, la méthode calcule ces variables latentes comme combinaisons linéaires des variables observées. Créée par Charles Spearman, cette méthode est utilisée en psychologie, en sciences humaines et sociales, et plus généralement dans toute discipline faisant face à de grandes quantités de données. Il est important de souligner que plus l'item est corrélé au facteur, plus il est significatif c'est-à-dire plus le chiffre de la dimension est grand plus il a une signification.

A. Les facteurs de la description du processus de restructuration et recommandations

Le premier thème de notre questionnaire porte sur la description du processus de restructuration. Nous avons utilisé les items des questions 1 à 3. Ces items ont été codifiés pour une meilleure présentation du tableau. Nous allons d'abord présenter les dimensions mise en avant par le thème puis nous montrerons l'apport de ces dimensions pour mobiliser le personnel à PERENCO.

1. Les dimensions issues de la perception de la restructuration par les salariés à PERENCO

Ce tableau présente les dimensions mises en avant par le thème 1 qui porte sur la cu description du processus de restructuration. Ce thème visait à recueillir l'avis des salariés sur le déroulement du processus, leur perception de la restruction et la manière qu'ils ont vécu cette période. Les items du tableau sont présentés comme suit : Q10101 (communication avec les salariés sur l'achat de TEPC), Q10102 (annonce de la décision de fusion aux salariés TEPC et PERENCO), Q10103 (rencontre avec les délégués du personnel), Q10104 (effet de surprise pour certains salariés), Q10105 (respect des règles légales par l'acquéreur), Q10201 (une opportunité à saisir pour la carrière), Q10202 (une décision stratégique pour l'entreprise), Q10203(un phénomène conjoncturel),Q10204(un changement d'environnement du travail), Q10205(une réorganisation organisationnelle) ; Q10301 (avec enthousiasme pour les nouvelles opportunités), Q10302 (grande turbulence, insécurité, stress), Q10303 (perte de repères, souffrance psychologique), Q10304 (collaboration avec les délégués du personnel), Q10305 (beaucoup de sérénité). Les différentes dimensions mises en avant par le thème sont présentés dans le tableau ci-dessous :

Tableau 66

	Dimension 1	Dimension 2	Dimension 3	Dimension 4	Dimension 5	Dimension 6
Q10103	0,883
Q10304	0,825
Q10101	0,696
Q10201		0,843
Q10301		0,755
Q10105		0,738
Q10303			0,858
Q10302			0,842
Q10305			-0,522
Q10205				0,893
Q10204				0 ,791
Q10203					0,842
Q10104					-0,693
Q10202						0,912

D'après le tableau ci-dessus, nous pouvons identifier six dimensions du processus de restructuration.

La première porte sur la prise en compte des parties prenantes dans le processus de restructuration. D'après Jean-Pierre Aubert et Rachel Beaujolin-Bellet (2004), les acteurs de l'entreprise sont entre autre les salariés, les dirigeants, les représentants du personnel, les consultants et les experts du comité d'entreprise. Dans le cas de PERENCO, nous constatons que le point de vue des parties prenantes n'a pas été pris en compte. La dimension la plus significative ici est la rencontre avec les délégués du personnel.

La deuxième dimension porte sur la perception des intérêts des salariés dans la restructuration. Pour ces salariés, la restructuration est perçue comme une opportunité à saisir pour la carrière. C'est l'item le plus significatif de cette dimension. Ces salariés peuvent être considéré comme des proactifs car ils considèrent la restructuration comme une opportunité. Ils ont une perception positive de la restructuration.

La troisième dimension porte sur les impacts de la restructuration sur les salariés. D'après ces résultats, deux types d'effets se dégagent. D'un côté, nous avons les salariés victimes du processus de restructuration et d'un autre côté nous avons des salariés enthousiastes. Donc la population de PERENCO est composée de salariés proactifs et des victimes du processus de restructuration.

La quatrième dimension porte sur les représentations organisationnelles de la restructuration pour les salariés. Pour ces salariés, la restructuration apporte un changement d'environnement du travail.

La dernière dimension renvoit à la perception réelle de la restructuration pour les salariés. Pour ces derniers, la restructuration de PERENCO est due à une décision stratégique de l'entreprise et non à un phénomène conjoncturel.

2. la communication, une dimension indispensable pour gérer le processus de restructuration à PERENCO

Au terme de notre analyse, nous recommandons à l'entreprise PERENCO de mettre un accens sur la communication interne pour impliquer tous les salariés dans le processus de restructuration. . Nous pensons que la communication favorise la cohésion sociale.

2.1. L'apport de la communication dans l'implication des salariés

La restructuration qui est encore en cours à PERENCO n'a pas pris en compte toutes les parties prenantes.Pour les salariés avec lesquels nous nous sommes entretenus, la politique de communication n'était pas assez perceptible. Et la pluaprt des salariés n'ont pas été impliqué dans le processus de restructuration d'après l'enquête que nous avons fait.

Pour faire face à ces divers problèmes, nous pensons que la mise place d'une politique de communication réussira à redynamiser les salariés. Car la communication est au coeur de tout processus de changement. Elle pourra d'après Henriet et F.Bonneu(1990) à :

ü restaurer la confiance autour d'une identité d'entreprise claire,

ü favoriser l'expression du personnel,

ü faire connaitre les succès des équipes de travail.

L'information sera alors soit descendante (chartes, directives avec les modalités d'application définies par la direction ; soit ascendante pour permettre aux salariés d'exprimer leurs aspirations, leurs difficultés tout au long des lignes hiérarchiques. Les dirigeants de PERENCO gagneraient donc à communiquer afin que les salariés se sentent en confiance. Cette implication pourrait alors se faire à travers les deux axes ci après :

ü évaluer le personnel : cette action passera par une relecture des curriculums vitaes de tous les salariés et une redéfinition des jobs description dans le but de valoriser les savoirs des salariés. Car il est nécessaire d'évaluer les salariés à partir des critères qu'ils maitrisent.

ü Favoriser les promotions : au terme des évaluations, les promotions seraient les bienvenues. Car ce sera une manière de reconnaitre les efforts fournis par les salariés au developpement de l'entreprise. Ces promotions participeront donc à impliquer les salariés.