La mobilisation du personnel dans les entreprises en restructuration: l'experience PERENCO

1.2. Méfiance entre collaborateurs

Les salariés de PERENCO vivaient dans un climat de suspicion et de méfiance. Les collaborateurs ne se faisaient guère confiance. Chacun avait peur de l'autre. L'esprit d'entreprise qui est un « comportement d'engagement allant au-delà de la description officielle du poste occupé et manifestant un désire de contribuer à la réussite de l'organisation à laquelle on appartient » était mitigé. Seul les salariés qui prenaient l'opération de restructuration comme une opportunité étaient impliqués et engagés au travail.

Par ailleurs, nous avons noté les plaintes de certains salariés PRDR du genre « nous avons peur d'agir car on ne sait pas comment nos actes seront interprétés. On a l'impression que les nouveaux collègues ne nous apprécient pas, ils nous tiennent un langage désobligeant ». Un délégué du personnel a déclaré : « j'ai remarqué que le personnel était plutôt méfiant. Les salariés ne se connaissaient pas ».

Ces indices montrent à souhait qu'il régnait dans l'entreprise un climat démobilisateur. Car les relations interpersonnelles n'étaient fondées sur la confiance, l'autonomie et le soutien. Il régnait dans l'entreprise une animosité certaine vis-à-vis de différente hiérarchie. Les luttes de leadership et de courses vers les postes à responsabilités étaient notables car la plupart des salariés voulaient s'accrocher et faire bonne figure auprès des nouveaux dirigeants. Certains hauts cadres de TEPC se sentaient lésés et les salariés de PERCAM s'en méfiaient.

En dehors du fait que la plupart des contrats des salariés avaient été maintenus, certains salariés étaient tout de même inquiets pour leur carrière au sein de l'entreprise.

1.3. La crise d'identité

Le contexte dans lequel une organisation déploie ses activités peut favoriser l'apparition des conflits organisationnels. Les mutations économiques entrainent des fusions, et des achats d'entreprise. Cette situation a des effets sur le comportement des salariés.L'annonce de l'opération de restructuration de PRDR ET PERCAM, qui peut être considérée comme un élément déclencheur de l'intégration, a provoqué des changements soudain dans le moral comme dans le comportement des cadres. Certes, ces derniers affirment que les problèmes sont provoqués par leur faible tolérance aux changements. Celle-ci a était identifiée dans les formes de résistances tacites et implicites.

Le personnel de TEPC a vécu le changement comme une rupture de l'identité de leur organisation. Cette rupture s'explique par la disparition de leur entreprise aussi bien du registre de commerce. Après la dissolution de leur entreprise, ils sont en quête d'une nouvelle identité. La réponse à la question « qui sommes nous ? » suscite des réponses multiples, contradictoires et hésitantes. Pour répondre à cette question, il faut qu'ils acceptent de renoncer à leur perception antérieure de l'identité de leur entreprise absorbée et qu'ils en construisent une autre. Certains salariés ont affirmé que leur vécu personnel était à refaire car il fallait s'adapter au nouvel environnement, pour d'autres, c'était un rêve qui s'écroulait.

Cet état n'est pas sans conséquence sur l'organisation et son fonctionnement quotidien. Il s'est manifesté par un climat organisationnel tourmenté. Le rejet de l'autre, individu ou groupe est frappant. Des événements, des décisions, des faits sont interprétées de manière peu claire. La direction est unanimement désignée comme responsable de toutes les difficultés vécues par le personnel.

La résistance aux changements est l'un des problèmes les plus sérieux que peut rencontrer toute entreprise qui lance un projet de fusion. C'est un phénomène inévitable à tout effort de changement. Les salariés affirment qu'ils ont manifestés un mécontentement et une résistance surtout au début de la fusion ; « comme tout changement, il y a eu une résistance surtout quand il s'agit d'un changement radical. »

S'il existe vraisemblablement des situations de crises d'identité organisationnelle ouvertes, le cas de cette entreprise a seulement permis d'observer une crise latente, c'est-à-dire ne bloquant pas la structure et l'activité de l'entreprise, mais produisant et accentuant certains problèmes organisationnels gênant plus ou moins son fonctionnement.