Section 2 : Analyse critique de la GRH de PERENCO et
l'intérêt pour la mobilisation du personnel
Il est question dans cette section de faire une analyse
critique de la gestion des ressources humaines de PERENCO puis de relever les
faits observés pour une interpellation de la mobilisation du personnel
face aux faits.
A. Présentation de la matrice
d'évaluation et analyse critique de la GRH de PERENCO sur la base de
cette matrice
Nous allons présenter la matrice de Dave Ulrich (1999)
car elle nous servira de base pour évaluer la gestion des ressources
humaines de PERENCO. Nous présenterons d'abord les rôles
clés que doit tenir une direction des ressources humaines dans une
entreprise ensuite nous porterons une critique par rapport à ce qui est
fait à PERENCO.
1. Présentation de la matrice
Dave Ulrich (1999), dans son livre Human Resource Champions.
« The Next Agenda for Adding Value and Delivering
Results »établissait les quatre rôles clés
que doit tenir une direction des ressources humaines : administration et
infrastructures, changement de culture et motivation du personnel, RH
stratégique.Elle se présente comme suit :
Le premier intérêt de ce modèle a
été de donner une meilleure visibilité du positionnement
et de l'action des RH : en interne, en donnant du sens aux actions et aux
politiques RH. A l'extérieur de la DRH aussi, en constituant un outil de
communication clair et dynamique vers les différents clients de la RH :
Comité de Direction et Direction Générale, Managers,
employés.
Le second intérêt de ce modèle est de
fournir un cadre de référence permettant d'inscrire la RH dans
une dimension de partenaire stratégique : toute action (motivation,
pratiques administratives, culture et bien évidemment partenaire
stratégique) ne peut se définir que dans une réflexion
globale, commune à l'ensemble de l'organisation.
Pensée comme
un modèle qui pouvait aider les RH, la matrice permettait de
créer un focus à l'extérieur sur le « rendement
» des RH.
En plus de cela, la principale nouveauté de ce
modèle est d'intégrer la notion de leader, et de la placer au
centre des missions du DRH. Dans des questionnaires réalisés par
les équipes de D. Ulrich, il ressort que la notion de leader est
clairement demandée par les salariés et par les Directeurs des
entreprises. Les premiers y trouvent l'expression du sens de leurs actions et
les seconds placent le leadership comme une de leurs priorités
récurrentes de leur fonction. Les RH doivent mesurer ce qui leur est
demandé.
1.1. Administration et infrastructure
Pour l'auteur de cette matrice, la direction des ressources
doit agir de façon exemplaire pour une amélioration permanente de
l'efficience des processus gérés. En ce point, elle doit
contribuer à la baisse des couts internes de l'entreprise.Le rôle
d'expert administratif a évolué pour faire place à un
rôle d'expert fonctionnel, qui vise non seulement la performancedes RH,
mais aussi l'expérience concrète et utile. De ce point de vue, le
rôle s'enrichit et se densifie : il ne suffit plus de faire mieux, mais
il faut que chaque évolution soit porteuse d'une meilleure pratique.
La gestion administrativedes salariés apour objectif
d'assurer un service de qualité pour un coût réduit et de
répondre aux obligations légales. À ce stade,
l'activité RH renvoie essentiellement à un rôle
administratif : administration du personnel et sécurité,
gestion de la paie, gestion du recrutement, de la formation, des relations
sociales.
Par ailleurs, la fonction RH doit veiller à La
« qualité» du service rendu aux « clients
internes » que sont les collaborateurs.Il est attendu des RH qu'elles
se préoccupent des besoins des salariés, se fassent leur
porte-parole afin qu'il soit répondu, autant que faire se peut, à
leurs besoins pour les inciter à maximiser leur contribution. Le
contexte amène à moduler ce rôle et l'infléchir
vers :
o un rôle « mobilisateur », garant
de l'implication des collaborateurs ;
o et, en période de turbulences (difficultés,
voire crise), un rôle de « rassureur » et de
prévention des tensions et risques sociaux.
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