2.2. Le choc des cultures organisationnelles
La culture est définie par Maurice Godelier (1998)
comme « l'ensemble des principes, des représentations et
des valeurs partagées par les membres d'une même
société et qui organisent leur façon d'agir sur leur
environnement et sur eux-mêmes, pour organiser leurs rapports,
c'est-à-dire la société ». De cette
définition, il ressort que la culture peut être un outil de
mobilisation au sein d'un groupe, d'une famille, ou d'une organisation. La
culture résulte d'un processus collectif d'accumulation au cours de
l'histoire. C'est un phénomène sociohistorique. Elle recouvre des
objets matériels (techniques, pratiques, langages) et idéels
(représentations, valeurs).Ce dernier point relève que ce sont
les hommes qui produisent les idées pour créer la
société dans laquelle ils vivent (Godelier, 1984).
La restructuration de PERENCO a suscité des clashs du
au rapprochement des deux entités. Les employés relevaient
beaucoup plus ce qui les distinguait des autres. On pouvait suivre des
réactions du genre « avec TEPC nous ce n'était pas
comme ça ; chez nous à PERENCO c'est notre empreinte dans la
façon de faire ». Nous pouvons donc dire avec Marks et
Mirvis (1997) que les salariés avaient tendance à exacerber les
différences au lieu de se focaliser sur les similarités.
2.3. Les conflits de pouvoir
La confrontation des styles de management des deux
entités risque également de poser quelques difficultés,
notamment lorsque la loyauté et la confiance envers les nouveaux
dirigeants n'est pas acquise, il peut alors apparaître chez les
salariés des sentiments de méfiance et d'hostilité qui
vont diminuer leurs degré d'engagement envers l'entreprise, et s'ils
sont mal contrôlés, ils peuvent conduire à la
généralisation d'un sentiment de pessimisme à
l'intérieur de l'organisation.La compatibilité entre les styles
de management est donc déterminante du niveau de performance de
l'opération.
Cependant, les conflits de pouvoir ne concernent pas seulement
la direction générale, mais aussi les directeurs de divisions,
les directeurs de départements, chef de services et tous les cadres
responsables qui doivent s'intégrer dans la nouvelle structure. Le choix
entre les deux candidats potentiels est parfois, à l'origine même
du conflit, en effet, les critères de choix qui sont retenus ne sont pas
ceux utilisés de manière habituelle. Ainsi, il y a lieu
d'utiliser les informations contenues dans les documents annuels
d'évaluation des cadres intéressés, les décideurs
cherchent d'abord à éliminer certain nombre de candidats
potentiels.
Ces sentiments conduisent à une série de
conduites d'adaptation et les survivants auront tendances à
être :
- conservateurs et rigides,
- Hésitants à s'engager dans un nouveau projet
et à terminer celui sur lequel ils travaillent,
- Moins productifs,
- Moins motivés au travail et moins créatifs,
- Avides d'informations pour se protéger contrairement
l'arbitraire et l'échec,
Ainsi, malgré le fait que les entreprises comptent
beaucoup sur « les survivants », pour assurer la
rentabilité de l'entreprise, ceux-ci sont laissés à
eux-mêmes pour traverser les fortes émotions qui les
déstabilisent.
Ceci a des conséquences
néfastes sur le climat social à l'intérieur de
l'entreprise qui se détériore de plus en plus et sur sa
« matière grise », du fait qu'elle perd ses
compétences clés. Les « survivants » et les
« victimes » d'une intégration subissent des
évènements extrêmement stressant, ils doivent faire face
à la perte de collègues et d'amis et avoir la capacité de
démarrer une nouvelle vie tout en étant
dépossédé de sa sécurité.
En conséquence, la séparation avec les membres
de son organisation considérée comme une famille engendre un fort
sentiment de séparation et de perte. L'intégration effective
entre les deux organisations réussit à déchirer tous les
systèmes de valeur.
Nous avons noté les relents d'hégémonie
prônée par les anciens PERENCO. Ce qui était mal
perçu par les anciens salariés de TEPC. L'ancien SG de TEPC a
été rabattu au poste de conseiller après la fusion.
L'ancien directeur adjoint des ressources humaines est devenu chef service
administration du personnel.
| 
