2.2. Le DRH, garant de l'implication des personnes
Jacques Igalens et Alain Roger (2007) pense que le DRH est un
agent de changement. Car pour eux, il conduit et pilote des projets de
changement organisationnel voire de restructuration dans lesquels il doit
veiller à l'implication des acteurs. L'implication est un concept
multidimensionnel qui peut être discuté sous différents
angles. Elle est liée à la motivation pour la réalisation
des objectifs fixés. Suivant cette logique, la personne a besoin de
percevoir une forme de retour sur investissement, comme par exemple une
perspective de carrière.
De façon générale, l'implication
organisationnelle se distingue de l'implication dans le travail. L'implication
dans le travail exprime le degré d'identification d'une personne
à son travail, en particulier l'importance de la valeur travail dans
l'opinion globale que la personne se fait d'elle-même. L'implication
organisationnelle peut être appréhendée à partir de
trois grandes dimensions : la dimension affective (attachement de la
personne à son organisation), la dimension calculée (qui fait
référence au calcul rationnel d'un salarié anticipant les
coûts éventuels de son départ de l'organisation) et la
dimension normative (qui désigne les obligations ressenties par une
personne vis-à-vis de son organisation).
L'enjeu pour le DRH agent de changement, est de
répondre aux attentes de collaborateurs dont la loyauté ne se
caractérise plus par leur ancienneté dans l'entreprise. Le DRH
dispose d'un certain nombre de leviers d'actions, souvent très connu
mais peu utilisés, parmi lesquels on peut citer :
· La réalisation d'enquêtes
régulières de climat social auprès de ses
collaborateurs,
· Le développement des systèmes de
suggestions et de remontées des idées, car souvent les
innovations les plus intéressantes sont générées
par les collaborateurs eux-mêmes ;
· La mise en oeuvre d'évaluations de type
360° pour les managers, afin que les collaborateurs expriment leurs
perceptions ;
· Mettre en place une politique orientée sur la
responsabilité sociale de l'entreprise, levier qui peut être utile
à l'interne comme à l'externe en distinguant l'entreprise de ses
concurrents.
2.3. Le DRH, Responsable du management des conflits
L'intégration de deux organisations peut
déboucher sur des conflits entre les partenaires dont les sources sont
multiples : différence dans les styles de management, choc des cultures
organisationnelles, systèmes de fonctionnement opposés. C'est
généralement toujours la remise en cause d'intérêts
personnels qui va provoquer de tels conflits. Deux types
d'interventions vont permettre de mieux gérer ces situations de
conflits : accorder un plus grand degré d'autonomie aux
sociétés réunies dans le cadre d'une fusion, à
l'acquis dans le cadre d'une acquisition, ce qui revient à
réduire l'impact de l'intégration ; cette solution n'est pas
toujours souhaitable, notamment lorsque des synergies opérationnelles
sont recherchées par le biais de l'opération ; faciliter
l'assimilation en développant un sentiment de tolérance entre les
individus qui composent la nouvelle entité, notamment à l'aide
d'actions de communication appropriées, et en augmentant les contacts
entre les membres des deux sociétés. C'est le rôle des
directeurs des ressources humaines et des directeurs de la
communication.
Cette dernière solution peut
être mise en oeuvre grâce à des approches qui vont faciliter
l'apprentissage interculturel et la gestion des conflits. Ces approches sont
basées sur l'échange d'informations, la résolution des
conflits intergroupes et le travail en équipes, techniques favorisant le
rapprochement des unités ou des individus.
La réduction d'effectifs est parfois inévitable
lors de la réunion des ressources humaines des deux partenaires. Les
dirigeants doivent alors décider des moyens à mettre en oeuvre
pour parvenir à ces licenciements sans créer de sentiments de
révolte parmi les employés. Lorsque les fusions et les
acquisitions sont accompagnées de vagues de licenciements, seules des
négociations entre les différents partenaires sociaux vont
permettre de mettre fin aux conflits. Cependant, c'est une solution qui
s'avère souvent longue, coûteuse.
Peu de recherches se sont intéressées
spécifiquement aux pratiques de réduction d'effectifs
spécifiques à un contexte de fusion ou d'acquisition, et il
semble qu'il y ait une grande diversité de pratiques, selon le niveau
hiérarchique au sein duquel on souhaite réduire les effectifs.
Dans la majorité des cas, la première étape est de
précipiter les départs en retraite et de proposer des
indemnités de licenciement intéressantes. Dans une seconde
étape, il peut être décidé d'aider certains
employés à se recycler grâce à des stages de
formation, voire de les aider à créer leur propre entreprise. Ces
actions ont un impact fort sur les employés qui sont amenés
à partir, mais également sur ceux qui restent, et qui voient les
moyens mis en oeuvre pour inciter leurs collègues à quitter
l'entreprise. Ceci leur permet, par ailleurs, d'avoir un éclairage
nouveau sur l'organisation à laquelle ils appartiennent
désormais, et ainsi de mieux savoir à quoi s'attendre dans le
futur.
Quel que soit le contexte, les responsables des ressources
humaines vont devoir faire face à une certaine démobilisation du
personnel qu'il va falloir gérer, de même qu'il faudra limiter au
maximum les conflits qui pourraient émerger à différents
niveaux. La négociation avec les instances représentatives du
personnel est donc inévitable, même si elle ne permet pas de
mettre un terme à tous les problèmes.
La littérature fait émerger une grande
variété d'actions RH visant à faciliter le processus
d'intégration post-fusion/acquisition. Cependant, leur efficacité
reste à prouver, et dans de nombreux cas, elle est équivoque.
Aucune intervention ne semble avoir d'applicabilité universelle car
chaque opération est unique. Cependant, les effets de ces
opérations sur les individus sont semblables, il est donc imaginable que
certaines grandes lignes d'une organisation RH spécifique à un
contexte de fusion ou d'acquisition puissent être mises en
évidence.
Notre première section avait pour but de
présenter ce qu'est la restructuration des entreprises et ses effets sur
la gestion des salariés. Au terme de cette grande idée, nous
constatons que la restructuration apporte des modifications sur le comportement
des salariés et cela interpelle les dirigeants de l'entreprise. Nous
pensons donc que la mobilisation du personnel peut être une option pour
gérerla restructuration.
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