C. Effets de la restructuration sur la
gestion du personnel
La restructuration des entreprises entraine pour la plupart du
temps des conséquences sur la gestion du personnel. Ces
conséquences peuvent porter soit sur la qualité du climat social
et la nécessité de l'implication de la DRH.
1. Une détérioration du
climat social
La détérioration du climat social est due par la
suppression des emplois et la refonte de l'organigramme organisationnel, une
récurrence des pathologies liées au stress et un choc
culturel.
1.1. La suppression des emplois et la refonte de
l'organigramme
La question des suppressions d'emplois a été
soulevée par Chevallier et Dure (10). Cette question semble simple, mais
la réponse ne l'est pas. Elle suppose l'identification des logiques et
mécanismes qui fondent les restructurations. Elle suppose de
connaître les modèles qui les sous-tendent, leurs postulats, et la
place qu'ils accordent aux ressources humaines. Résorber le sureffectif
est la principale mission d'une restructuration. Il s'agit de mettre en accord
les structures et des ressources humaines avec les besoins actuels et futurs.
La définition du sureffectif et son chiffrage ne vont pas
forcément de soi pour autant. Dire que le sureffectif est le personnel
« en trop » est une évidence. Expliquer ce « en trop
» par rapport à quoi, pour qui, ou à quel moment
précis de la vie de l'entreprise est plus problématique. Pour
Mallet, le sureffectif n'existe pas en tant que tel ; si son volume et sa
nature (quantitatif et/ou qualitatif) dépendent de la situation de
l'entreprise, il est à la fois l'expression de la représentation
de la compétitivité et le résultat d'un processus de
construction interne dans lequel interviennent plusieurs catégories
d'acteurs. Il est donc le fruit d'une construction plus qu'une donnée
objective a priori.
La restructuration est une opération de
réorganisation de l'entreprise. Réorganiser l'entreprise, c'est
modifier l'organisation des structures et du mode de fonctionnement. Cela se
traduit par les lignes de communication officielles entre les personnes
assurant ces emplois.Il est donc nécessaire de préciser que les
facteurs stratégiques, les facteurs techniques et le milieu ambiant
influent sur la structure organisationnelle. Il y'a donc un jeu de force dans
la vie d'une entreprise. Car il ya une redistribution des
responsabilitésdans l'entreprise.
1.2. La récurrence des pathologies liées au
stress
Globalement, le stress résulte d'une situation de
travail engendrant une tension difficilement supportable pour les individus. On
retrouve généralement cinq grandes catégories de facteurs
de stress professionnel :
· les facteurs liés à la tâche :
c'est-à-dire au contenu même du travail à effectuer :
charge de travail, pression temporelle, précision, qualité,
vigilance, monotonie, etc.
· les facteurs liés à l'organisation du
travail : absence de contrôle sur la répartition et la
planification des tâches dans l'entreprise ; imprécision des
missions confiées ; contradiction entre les exigences du poste ;
inadaptation des horaires de travail aux rythmes biologiques ou à la vie
sociale et familiale instabilité des contrats de travail, etc.
· les facteurs psychosociaux (liés aux relations
de travail) : manque d'aide de la part des collègues et/ou des
supérieurs hiérarchiques ; management peu participatif et/ou
autoritaire.
· les facteurs liés à l'environnement
physique et technique : nuisances physiques au poste de travail, mauvaise
conception des lieux et/ou postes de travail, etc.
· les facteurs liés à l'environnement
socio-économique de l'entreprise : surenchère à la
compétitivité sur le plan national ou international ; incertitude
sur l'avenir économique de l'entreprise, etc.
Les effets potentiels du stress sont multiples et connus. Ils
se traduisent le plus souvent par des troubles psychiques et/ou physiques
s'accompagnant de changement de comportement, de sentiments de
vulnérabilité et d'insécurité, d'inattention et
d'augmentation des risques d'accidents, l'absentéisme, etc. (Hemingway
et al. 2003 ; Lee et al, 2003). Ainsi, dans une étude conduite
auprès d'employés municipaux de Raisio (Finlande), Kivimâki
et al., (2000) soulignent les effets des restructurations sur la santé
des travailleurs, en montrant l'impact de ce changement sur l'augmentation
d'absentéisme des travailleurs pour maladie (2,2 fois plus
élevé qu'avant le changement) et sur l'augmentation de la
prévalence et du tabagisme.
Schein (1990) affirme que l'état de stress
provoqué par les opérations de fusions -acquisitions est souvent
sous estimé par les responsables de ces dernières. Il identifie 3
niveaux de stress :
§ Le stress au niveau individuel est marqué par
une vulnérabilité des individus telle que certains d'entre eux
auront l'impression d'avoir été violés. La peur de perdre
son emploi, son statut, voir son identité entraîne une sorte de
psychose qui plonge chaque individu dans un pessimisme accru quant à
l'issue finale de l'opération.
§ Le stress au niveau du groupe est surtout dû au
fait que les membres des deux entreprises ne se connaissent pas, ce qui
amène à des relations ambiguës évoluant sur des
périodes très longues. Pour ce groupe dont l'entreprise est
absorbée, c'est le sentiment de perdre sa culture, son système de
valeur et ses repères, voire son identité, qui provoque le
stress. En effet, l'identité étant une source majeur de
stabilité, la sentir menacée risque de déclencher chez les
membres de l'entreprise acquise des réactions violentes, pouvant parfois
aller jusqu'au sabotage de l'opération. Ce sentiment de menace
identitaire se nourrit souvent par la confusion entre les scénarii
attendus et les scenarii reçus chez chaque individu et groupe.
§ Le stress au niveau managérial, uniquement les
hauts responsables. Pour les initiateurs de l'opération le stress est
causé par la peur de l'échec, renforcé par la peur de
faire face aux réactions humaines évoquées.
| 
