D. CONCLUSION
L'exécution du projet d'implémentation d'un
nouveau ERP est, d'après plusieurs expériences, est la phase la
plus longue ou plus précisément la phase qui consomme environ un
peu plus de 50% du total homme/jour de tout le projet. L'exécution doit
être alors bien maitrisée que ce soit par le client ou par
l'intégrateur. Une bonne étude du projet et une bonne
préparation de l'implémentation et surtout une bonne conduite de
changement sont certainement des facteurs clés de réussite de
l'implémentation auxquelles doit se rajouter une grande confiance et une
très bonne entente entre tous les membres de l'équipe projet
(intégrateur-client). Mais il ne faut surtout pas se contenter de tous
ses facteurs pour espérer la réussite. Il ne faut jamais oublier
de définir des indicateurs de contrôle de toutes les phases et
activités du projet et de les surveiller régulièrement
selon des fréquences définies au préalable. Ces
indicateurs sont le seul moyen qui permet de savoir où se positionne le
projet par rapport au budget, délais et qualité et quelles
rectifications doivent être faites. Faire recours au PMBOK ou à
ITIL ou à d'autres références du domaine de management et
particulièrement de la gestion des projets informatiques ou aussi
à des experts peut aider à l'élaboration de ces
indicateurs de contrôle.
Tout projet abouti à une date de fin mais n'est pas
évident qu'il soit clôturé. C'est pourquoi le chef du
projet de mise en place d'un ERP doit être vigilent en
définissant, en commun accord avec l'intégrateur, les conditions
selon lesquelles le projet sera considéré couturé et les
documents qui concrétisent sa clôture. D'habitude les indicateurs
de contrôle du projet jouent un rôle essentiel dans la
décision de clôture.
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