6.3.2 Synthèse au niveau du Bureau du
PNUD-Angola
Les résultats de notre enquête ont montré
que les relations d'entraide et de confiance réciproques entre
collègues pour l'échange d'information et la résolution
des problèmes sont très fréquentes. Les échanges se
construisent à partir des pratiques professionnelles quotidiennes. La
majorité des répondants font appel à leurs
collègues immédiats lorsqu'ils sont confrontés à
des problèmes professionnels. Ils sont aussi nombreux ceux qui ont le
temps pour s'échanger d'information et sont satisfaits des
mécanismes de partage des connaissances mis en place.
La coopération dans le travail paraît
nécessaire et habituelle. Le travail en équipe est une forme de
travail très répandue au Bureau du PNUD-Angola selon la
perception des répondants. La majorité d'entre eux ont compris
les bénéfices du développement d'une culture de travail en
collaboration et de partage d'informations et des connaissances en contexte des
réseaux
numériques, parmi lesquels des apprentissages
professionnels, l'expression d'idées, le partage d'information, la
collaboration, le débat et la résolution de problèmes.
Bref, La culture du partage permet la construction collective de connaissances,
favorise le développement de connaissances et l'acquisition des
compétences individuelles et collectives. Cependant, il ressort de nos
analyses que les travaux de groupe ne sont pas capitalisés faute
d'outils informatiques adéquats.
La majorité des répondants reconnaissent aussi
le bien-fondé du centre de documentation qui constitue une des sources
principales d'information pour faire face à leurs besoins en
information. Néanmoins, le centre n'est pas bien intégré
dans les structures de l'organisme pour lui permettre de jouer pleinement son
rôle. L'organigramme du Bureau du PNUD-Angola montre clairement une
marginalisation de la fonction information-documentation.
Ils sont nombreux les répondants qui ont perçu
l'intérêt de la participation aux réseaux des pratiques et
des connaissances mis en place. Ces derniers leur permettent le
développement des connaissances, une plus grande efficacité dans
le travail, l'apprentissage, la créativité, l'innovation ainsi
que de nouvelles approches de résolutions de problèmes.
Propositions
Le défi de la collecte et du transfert des
connaissances réside dans ce qui doit être compris ou dans ce que
les employés ont besoin de savoir pour obtenir des résultas. La
socialisation entre membres devrait viser à mettre l'expertise en
commun, à créer une synergie, à identifier et partager les
meilleures pratiques, à discuter et analyser les leçons apprises
et à identifier des problèmes. Etant donné que les
répondants préfèrent se fier à leurs
collègues pour obtenir informations et assistance, il serait judicieux
de bâtir une archéologie de la connaissance en établissant
une base des connaissances de l'organisation. Celle-ci pourrait se
présenter sous la forme d'un système d'aide à la
tâche. Au nombre des bases de données qu'elle pourrait comporter,
nous citons :
- un annuaire des membres permettant l'identification des
différents membres en fonction de leurs activités, de leur
responsabilité ;
- un répertoire de la connaissance dans lequel on
pourrait décrire l'expertise des spécialistes et les
expériences significatives des membres ( parcours professionnels,
participation à des projets) afin de permettre ainsi de retrouver les
membres expérimentés sur un domaine et, de servir d'outil de
référence pour les nouveaux employés. Ce répertoire
pourrait associer chaque membre à des compétences et à
certains domaines de connaissance. On peut ainsi faciliter les contacts entre
des membres ;
- la base de données de meilleures pratiques qui
déterminerait l'accession à la connaissance et sa
réutilisabilité, de même qu'à identifier les
spécialistes. Elle rassemblerait les savoir-faire acquis dans ou hors de
l'organisme au cours de différentes étapes rencontrées
dans certains domaines.
C'est ici où l'expertise et les compétences du
spécialiste de l'information documentaire pourraient être
sollicitées. Celui-ci pourrait travailler avec les experts en
technologies et en informatique.
La collaboration est un exercice difficile. Les réseaux
numériques peuvent être un puissant appui à ceux qui
veulent bien collaborer. Des individus et des équipes de travail s'en
servent afin d'ajouter de la rapidité à leurs communications et
ainsi, mieux collaborer.
A cet effet, eu égard à l'importance du travail
collaboratif entre les membres du personnel, nos résultats ont
montré que les hypothèses retenues sont suffisantes pour susciter
la mise sur pied d'un espace de travail virtuel commun qui pourrait permettre
aux membres d'accéder rapidement à l'information pertinente et de
communiquer facilement avec les autres collègues. Cet espace virtuel qui
servirait de mémoire de l'organisation prendrait la forme d'un portail
documentaire accessible à tous les membres du personnel. L'avantage d'un
tel outil est d'obtenir dans une cohérence systémique une
efficacité accrue dans la gestion de l'information (moins de temps
passé à chercher, gérer, transférer l'information),
un accès facilité des employés au savoir-faire de
l'organisation
(plus de réutilisation de documents et de
savoir-faire), un partage des ressources, des connaissances et des
expériences permettant de collaborer, de mutualiser et
d'échanger.
On trouverait sur cet outil, des agendas et des dossiers
partagés, un forum de discussion, des bases collectives, des documents
de travail tels que des notes de services, des circulaires, des comptes rendus
de réunions, des synthèses et rapports de missions, des rapports
d'activités, des études, des articles, des documents liés
aux projets... Ce portail pourrait également capturer les FAQ, les
événements à venir, les articles intéressants, les
dernières nouvelles, les outils et les liens utiles, etc. Ce serait un
véritable centre de ressources virtuel qui pourrait être
basé sur l'utilisation d'un logiciel qui répond à des
fonctions essentielles de capitalisation des connaissances et de socialisation
de l'expertise. La mise en place et la gestion de cet outil pourraient
être confiées au spécialiste de l'information documentaire
dans ses nouveaux rôles et responsabilités.
Dans le même ordre d'idée, il serait utile au
Bureau du PNUD-Angola d'utiliser des outils de technologies d'information et de
communication du travail collaboratif comme le groupware et le workflow tel que
le logiciel Lotus Domino Notes. Il a cet avantage d'être adapté
aux principes d'un management dynamique en gérant des tâches, des
calendriers partagés, des agendas et en permettant le partage des
fichiers ; car, pour l'heure, il n' y a que la messagerie qui est plus
utilisée et qui demeure le seul outil informatique en réseau.
Aussi, nous a-t-il semblé au regard de données
que beaucoup de répondants ne perçoivent pas le bien-fondé
de se lancer dans la mutualisation des ressources. Pour ce faire, le
responsable de la formation (Learning manager) pourrait organiser
régulièrement des séances de travail communes dans le but
d'expliquer aux membres du personnel par des cas concrets
l'intérêt d'une participation aux communautés de pratique
et les bénéfices que l'on en tirerait en y adhérant. Ceci
montrerait que participer à ces activités n'est pas une perte de
temps ou une surcharge ; car, les communautés de pratique facilitent la
transmission des savoirs tacites, basés sur l'expérience (une
part majeure de
l'avoir d'une organisation) dans l'action et les savoirs
explicites acquis. La circulation de cette information crée
effectivement un savoir collectif qui peut servir de base au perfectionnement
professionnel et à la résolution des problèmes communs. On
leur expliquerait surtout les 3 caractéristiques des communautés
de pratique telles que décrit par Wenger (1998) :
- L'engagement mutuel (comment, quand et avec qui s'engager
dans l'activité d'échanger sur un problème rattaché
à l'exercice d'une pratique ?).
- L'entreprise conjointe (qui sommes-nous en tant que groupe
et quels sont les types de problèmes de la pratique que nous abordons
ensemble ?).
- Le répertoire partagé de ressources (quel
langage partageons-nous ?
quels codes et procédures de la pratique exploitons-nous
? Quelles
références pratiques utilisons-nous pour
énoncer ou faire partager une
opinion ou encore solutionner un problème issu de la
pratique ?). Comme le PNUD se veut une organisation intelligente qui met
l'accent sur des activités basées sur les connaissances, le
travail du documentaliste au Bureau du PNUD-Angola devrait être plus que
jamais valorisé. Cette fonction s'avère importante pour maximiser
la valeur de l'information dans l'organisation et devrait être totalement
intégrée dans les structures de l'organisme au lieu de la pousser
vers la sortie. Pour ce faire, les autorités hiérarchiques
devraient tout faire pour mettre en exergue les compétences et
l'expertise du documentaliste en le faisant quitter l'arrière
scène de l'organigramme dans laquelle il se trouve actuellement avec des
attributions qui ne sont pas clairement définies pour le placer au
centre des structures d'action et de décision afin de tenir les
rênes de la gestion de l'information et du partage des connaissances avec
tous les membres du personnel. A ce niveau, il ne serait plus un simple
documentaliste retranché au centre de documentation et plus
tourné vers la satisfaction du public externe mais un spécialiste
de l'information documentaire (Information Management Specialist ou Information
Manager) avec de nouveaux rôles et de nouvelles responsabilités
tels que : fournir aux membres du personnel l'ensemble des services
informationnels, documentaires, collaboratifs et décisionnels qui
peuvent améliorer leur efficience individuelle et collective.
Nous avons évoqué ci-haut ces services sous forme
des systèmes d'aide à la tâche :
- la mise en place et la gestion d'un portail documentaire qui
servirait de mémoire d'organisation et permettrait aux membres
d'accéder rapidement à l'information pertinente et de communiquer
facilement avec les autres collègues ;
- la mise à disposition des référentiels
métiers à travers l'annuaire des compétences : il
s'agirait d'établir une cartographie des connaissances dans
l'organisation suivant les fonctions, les projets en se basant sur le principe
qui fait quoi ; Cet annuaire permettrait la localisation des expertises au plan
local ;
- l'identification de meilleures pratiques qui devraient
être officiellement reconnues et normalisées pour servir aux
successeurs. D'où la création d'une base de données des
meilleures pratiques ;
- la mise en place et l'animation d'une cellule de veille
informationnelle qui servirait à collecter sur Internet et à
diffuser des informations utiles au profit de tous les membres du personnel
suivant le profil d'intérêt de chacun ;
- la mise en forme des savoir-faire recueillis dans des livres
des connaissances basée sur : les succès et échecs
précédents des problèmes qui n'ont pas été
bien résolus, l'historique qui a conduit à l'instauration des
processus... ;
- la mise en place et la gestion des bases des connaissances :
références des projets, documentation...) ;
- la conception et la gestion d'un répertoire de
l'entrepôt des connaissances qui prendrait la forme d'un Intranet
local.
Bref, le spécialiste de l'information documentaire
jouerait un rôle-clé de conseiller technique dans la
définition et la mise en oeuvre d'une politique de l'information
documentaire claire et cohérente au Bureau du PNUD-Angola et serait
présent et médiateur là où s'établissent les
noeuds de la communication, de la décision, et de l'action ainsi que
là où se croisent les idées, les valeurs, les personnes et
les projets.
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