4.1.3.4.4 Cartographie des réseaux
interpersonnels
L'une des principales forces des communautés de
pratique réside dans leur capacité à faciliter les
connections entre leurs membres pour répondre efficacement aux besoins
et objectifs.
Il s'agit de développer les possibilités des
connections en facilitant l'identification des membres compétents et
pertinents pour chaque sujet. Plusieurs logiques de recherche peuvent
être mises en place. Parmi lesquelles:
- Qui fait quoi?
La constitution d'un annuaire des membres permettant
l'identification des différents membres en fonction, de leur
activité, de leur responsabilité est un premier pas à
réaliser.
- Qui a fait quoi?
Il peut être utile de répertorier les
expériences significatives des membres (parcours professionnels,
participation à des projets, etc.) et de permettre ainsi de retrouver
les membres expérimentés sur un domaine.
- Qui sait quoi?
On peut compléter l'annuaire en associant chaque membre
à des compétences et à certains domaines de connaissances.
On peut dès lors faciliter les contacts avec des membres sur une
problématique.
- Qui connaît qui?
Il s'agit de recenser les connexions existantes entre les
membres d'une communauté et avec d'autres réseaux (des
associations professionnelles, des réseaux d'anciens, etc.). Le carnet
d'adresses, le réseau de connaissances et d'appartenance de chaque
membre peuvent être considérés comme des ressources
à part entière pouvant être éventuellement
partagées. Autant de relations qu'il peut être utile de mobiliser
pour résoudre un problème donné.
Cette cartographie relationnelle permet également
d'identifier les personnes qui assument des liens importants entre membres ou
avec les groupes externes.
4.1.3.4.5 Caractéristiques de communautés de
pratique
1. L'engagement mutuel
L'engagement mutuel constitue la participation interactive et
convergente des membres d'un groupe qui sont interpellés au sein de
l'espace virtuel de collaboration. Les membres sont conviés à
développer ensemble leur compréhension d'un ou plusieurs
problèmes propres à une discipline ou un domaine donné
d'application professionnelle.
Un questionnement inductif soutient l'identification
préliminaire des points de convergence et de divergence : Quelles
hypothèses de travail à développer ? Quelles
compétences à déployer ? Quelles procédures
à appliquer ? Quelles méthodologies à appliquer ? Quels
outils technologiques à privilégier ?
Ces questions se rattachent à une définition
conjointe d'une problématique de travail. L'engagement mutuel est
d'abord fondé sur la connaissance de soi, de ses compétences, de
ses limites et de ses contraintes ( par exemple : je peux ou ne pas effectuer
telle tâche ; je maîtrise ou ne maîtrise pas telles
connaissances ; je possède ou ne possède pas des habilités
dans un ou plusieurs domaines ; j'ai développé ou n'ai pas
développé des attitudes de tel genre, etc.. Cette
réflexion sur ses capacités de travail au sein de l'entreprise ou
de l'organisation est intimement liée à la reconnaissance de
celles des autres (A titre d'exemple : lui est capable d'assumer telle
responsabilité, lui ou elle possède telle expertise dans ce
domaine, lui ou elle a déjà expérimenté cette
situation, etc.).
Cette approche converge avec celle de Wenger (1998) qui
décrit les éléments suivants constituant les
caractéristiques de l'engagement commun :
- Des relations mutuelles soutenues ( qu'elles soient
harmonieuses ou
conflictuelles).
- Des manières communes de s'engager à faire des
choses ensemble.
- L'absence de préambules introductifs dans les
conversations, comme si les interactions formaient un processus continu dans le
temps.
- Savoir ce que les autres savent, ce qu'ils peuvent faire, et
comment ils contribuent à l'action collective.
- Un jargon, des raccourcis dans la communication des histoires
partagées, des plaisanteries internes au groupe.
- Un discours partagé qui reflète une certaine
façon de voir le monde.
2. L'entreprise conjointe
L'entreprise conjointe a trait à la construction d'une
stratégie convergente de résolution de problèmes. Les
défis à relever sont les suivants :
- La réflexion sur les façons et moyens auxquels
les participants peuvent donner par leurs initiatives, prospectives et leurs
échanges, une direction à leur communication :
expérimentation, apprentissage et résolution de
problèmes.
- La délimitation des zones d'inclusion centrale et
périphérique aux prises de décision où les
participants s'entraident, se confient des rôles et des mandats,
repèrent et proposent des valeurs à partager en vue
d'élaborer et de mettre en application une stratégie de
résolution de problèmes (comment partager collectivement des
décisions, des fonctions et une éthique de travail).
- L'établissement des éléments
constitutifs d'une vision partagée ( moyens, mandats et
stratégies) et la définition collective d'une trajectoire
à partir de laquelle il serait possible de mettre en application des
stratégies permettant de résoudre des problèmes
professionnels dans un contexte de travail tributaire
d'échéanciers déterminés (comment appliquer
collectivement une résolution de problèmes dans un temps
défini).
3. Le répertoire partagé des ressources
Il répond à la préoccupation de favoriser la
poursuite des buts à atteindre pour permettre aux participants :
- d'apprendre, approfondir et expérimenter ensemble ;
- s'approprier collectivement des valeurs dans un contexte de
travail donné et selon des échéanciers
déterminés.
Ces pôles ont pour objectif général de
rendre cohérentes toutes les actions déployées dans le but
de résoudre collectivement un problème. Ils soulignent
l'importance de se regrouper en équipes de travail et de se questionner
sur les moyens et les stratégies à développer pour
parvenir aux fins visées. Ils permettent aussi de cojuguer les
expériences diversifiées des participants que sont les savoirs
explicite et tacite et les points de vues individuels pour trouver
collectivement une solution à un problème d'ordre
professionnel.
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