Stratégies de conquête du leadership bancaire au Cameroun

D.II.8.3. la flexibilité

Cet objectif répond a la volonté d'atténuer la vulnérabilité de l'entreprise aux aléas non pré visibles du marché par le dé veloppement de la capacité de changement rapide des inputs, des procédés ou des couples "produits-marchés".

Il est surtout important lorsque la société se trou ve dans un marché a mutations rapides, avec des produits de courte durée de vie ou est, au départ, di versifiée, ceci exigeant une surveillance permanente de ses produits.

La flexibilité peut se retrou ver dans toutes les fonctions de l'entreprise et engendrer les questions sui vantes :

> business units (comment en améliorer l'efficacité et la motivation du personnel)

> finances (disposer de plusieurs lignes de crédit, re voir les flux de cash flows et cash drains)

> producti vité (nouvelles technologies applicables ? re-engineering pour suppression de coats de transaction internes)

> cash flows (diminution des stocks, des délais de paiement, augmentation de la vitesse de traitement des commandes, des flux de leurs paiements (ex: voies électroniques)

> Clients (Peut-on aider ses clients a être eux-mêmes payés plus rapidement et de voir payer plus tard ? Peut-on les aider a améliorer leurs marges? leur producti vité ?)

> Organisationnelle (dispersion géographique, décentralisation

D.II.8.4. La stabilité

Tout comme son prédécesseur, cet objectif vise, par la conservation saine des positions acquises, a assurer la sécurité de l'entreprise.

Il peut se traduire par :

· la diminution des écarts, en valeur absolue et relative, des bénéfices net par acti vité

· une répartition judicieuse des parts de marchés par segment

· le maintien d'un équilibre entre les produits a marge faible / éle vée et neufs / anciens

· le dé veloppement de produits de substitution

· l'établissement de relations pri vilégiées avec certains clients/ fournisseurs importants (assurance d'une source d'approvisionnement ou d'un débouché au produit).

La prise en compte de cet objectif permettra en outre d'assurer a l'entreprise une bonne insertion dans son milieu économique, professionnel, social (respect des capacités et contraintes d'emploi), politique, culturel et psycho-sociologique.

D.II.9. Les choix stratégiques

Les stratégies a choisir de vront présenter les caractéristiques sui vants

correspondant aux 7 « S » de la stratégie :

Spécifique, Sufficient, Sustainable, Structurée, Séquentielle, Sage et souple.

D.II.9.1. La domination globale par les coats

Par cette stratégie, la CBC pourra mettre en place les actions soutenues pour obtenir et acquérir le leadership : des in vestissement pour assurer une production de service défiant toute qualité, la R&D, la progression des produits et des procédés, des prix bas de pénétration, une politique de publicité, etc.

Cette stratégie associe les économies d'échelle, la courbe d'expérience, les gains de producti vité dus a l'inno vation en matière de produits et de procédés, les baisses de coat engendrés par l'excellence de l'organisation et de la gestion.

La réussite de la domination globale par les coats suppose que l'entreprise qui la met en oeuvre soit capable d'en maTtriser les risques qui sont notamment :

- L'é volution du progrès technique annulant l'effet d'expérience ou les in vestissements passés

- L'imitation et les in vestissements plus modernes des concurrents ;

- La baisse de la capacité d'inno vation-produit du fait de l'obsession de coat

D.II.9.2. La stratégie corporate : Accélération de la croissance de l'entreprise par l'internationalisation

« Mieux vaut etre 2^e sur plusieurs marchés que 1^er dans son village »³³

L'Objectif pourra etre par exemple de gagner 5% de part de marché sur le marché
asiatique d'ici 2 ans. La création des filiales au Ghana, Belgique, Chine et Inde

³³ L'ENTREPRISE EN COMPETITIVITE. Les sources de la compétiti vité stratégique DE MICHEL GUILLAUME. PAGE 35.

seront source d'une grande compétiti vité quand on voit l'attrait des chinois au Cameroun, l'émergence des jeunes entrepreneurs au Ghana et en Inde, la position centrale de la Belgique en Europe avec ses besoins accrus en terme de financement des PME et des crédits a l'in vestissements.

Dans la même foulée, les excédents de trésorerie de la banque pourront etre placées a l'étranger dans les produits financiers modernes comme les hedge funds, les produits déri vés, des actions et des obligations di verses. Le partenariat avec une société occidentale réputée dans le Asset Management sera une mesure pré venti ve. Les alternatives stratégiques seront dans ce cas :

· Ajouter les produits a la gamme existante,

· Ajouter des caractéristiques qui augmenteront l'attrait du produit,

· Fournir plus de service que habituellement,

· Rechercher de nouveaux canaux de distribution,

· Dé velopper une nouvelle campagne de publicité pour changer l'image de l'entreprise et des ses produits,

· Restructurer la force de vente en modifiant les zones commerciales et en adaptant le système d'intéressement

Ces choix peu vent se schématiser selon la matrice sui vante : Les orientations de dé veloppement stratégique (I. ANSOFF)

PRODUITS EXISTANTS PRODUITS NOUVEAUX
MARCHES	CONFORTEMENT	DEVELOPPEMENT DE PRODUITS
EXISTANTS		- a partir des compétences
	- consolidation	existantes
	- pénétration de marché	- a partir de nouvelles compétences
	DEVELOPPEMENT DE	DIVERSIFICATION
MARCHES	MARCHES
NOUVEAUX	- nouveaux segments	- a partir des compétences
	- nouveaux territoires	existantes
	- nouveaux usages	- a partir de nouvelles
	- avec de nouvelles	- compétences
	compétences	- au dele des attentes actuelles