C.III. Leadership et la norme ISO version 9001 :2000
L'ISO10 9001:2000 est une norme
internationale qui fixe des exigences auxquelles doit satisfaire le
système de management de la qualité («SMQ») d'une
entreprise ou d'un organisme. Elle fait partie d'une famille de normes
publiées par l'Organisation internationale de normalisation
(«ISO»), sou vent désignée par l'appellation collective
«série ISO 9000». C'est pourquoi vous entendez parfois vos
fournisseurs se déclarer «certifiés ISO 9000» ou
disposer d'un «SMQ conforme a ISO 9000». Cela signifie
généralement qu'ils affirment posséder un SMQ
répondant aux exigences de l'ISO
L'ISO 9001:2000 a pour objectif de préciser un
ensemble d'exigences qui, si elles sont réellement appliquées,
vous permettront d'a voir toute confiance que votre fournisseur peut, de fagon
régulière, li vrer des biens et services qui :
· répondent a vos besoins et a vos
attentes,
· sont conformes a la réglementation en
vigueur.
Le leadership est en effet l'un des huit principes du
management de la qualité. Il indique et signifie la volonté des
dirigeants a établir, définir et déployer la vision, une
vision propre, la mission commune en rapport a des objectifs et politiques de
qualité au sein de l'entreprise et cela a tous ni veaux, pour ne pas
dire aupres de tous.
10.iso.org/iso,
supchain, ISO 9001:2000 -- Quel role cette norme joue-t-elle dans la chaine
d'approvisionnement
Ainsi, le leadership est une mise en lumière du
rôle fondamental que la Direction doit jouer pour :
> Définir la politique et les objectifs de
l'organisme
La norme est très directive sur ce point:
"afin de fournir la preu ve de son engagement au dé veloppement et a la
mise en oeuvre du SMQ11 ainsi qu'à l'amélioration
continue de son efficacité...". Il s'agit de "fournir la preu ve", de
tabler sur des faits. Des actes sont attendus. A ce titre, le premier est cet
acte d'engagement que l'on retrou ve dans le manuel qualité. Cet
engagement fournit le cadre pour la définition et l'é volution
des objectifs qualité.
Ceci est une manière de caricature : a chacun
de trou ver en effet son style, SA déclaration, a l'appui d'une
réflexion soutenue, d'une prise de position et de décision avec
une prise en compte importante de la culture de l'entreprise ambiante. Cela
dit, de par son caractère déclaratif, l'engagement en lui
même reste insuffisant. Il faut aller plus loin et le ré
véler dans l'énoncé des objectifs qualité et les
gestes quotidiens et veiller a son maintien
Cet engagement inclut la politique et les objectifs
qualité qui doi vent en effet être connus de tous et
expliqué afin d'être compris et mis en oeuvre. L'acte d'engagement
n'est pas seulement déclaratif : au moyen d'affiches et de notes. Il
doit re vêtir un caractère plus impliquant. Pour expliquer et
diffuser, il faut a voir soi même compris et tel est
l'intérêt et l'apport de cette démarche. Les chefs
d'entreprise ont besoin de clarté et d'informations. Ils éprou
vent également un grand besoin d'analyse. On trou ve chez eux un souci
de totalité et de coordination, un besoin de synthèse. Or, la
démarche qualité leur assure cette totalité, cette
capacité a embrasser d'un coup d'oeil les éléments divers
d'une situation leur donnant cette capacité supplémentaire de
coordonner les actions avec efficience et en connaissance de cause. La prise de
conscience s'effectue d'abord a ce ni veau. Ils doi vent en être
persuadés eux mêmes avant de persuader les autres. Telle est la
définition du leadership qui est la personne que l'on suit, le meneur.
Aussi le ni veau de leadership n'est pas forcément dépendant de
la place occupée dans l'entreprise. Il est plutôt dépendant
de l'enthousiasme et de la force de persuasion autour d'une idée, d'un
objectif. Ce point est capital, toute hésitation ou atermoiement est la
porte ou verte vers l'insuccès.
11 Système de
Management de La Qualité
Ainsi la communication occupe une place clef. Il s'agit
de mettre en place une véritable politique de communication selon au
moins trois modes :
Mode de communication
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Objectifs
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Mode relationnel
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Ou vrir et dynamiser les échanges entre les
salariés
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Mode culturel
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Construire ensemble des perceptions, des langages et des
pratiques qui permettent la vie collective et l'accord
opérationnel
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Mode stratégique
|
Diffuser les orientations fondamentales, les objectifs a
déduire et les lignes d'action a respecter.
Faire participer les salariés a
l'élaboration stratégique et au
contrôle des performances réalisées
|
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> La fourniture et l'assurance des ressources
nécessaires de toutes natures.
Lé se précise la nature du chef. Pour
cette démonstration je vais abuser d'une citation longue extraite d'un
propos sur "le chef d'entreprise philosophe en action" rédigé par
Gaston berger en 1955. S'adressant aux chefs d'entreprise il déclare
:" Ce comptable rêve de vous donner une comptabilité
idéale qui vous fournirait en trois seconde le renseignement rare dont
vous aurez besoin deux fois par an. Si vous lui refusez les 6 aides comptables
supplémentaires qu'il vous demande, il ne pourra vous donner ces
renseignements qu'en dix minutes ou en deux heures. Vaut-il la peine, pour
atteindre a cette perfection de la comptabilité d'engager les frais
considérables que cette perfection entrainerait ? Il vous faudra freiner
votre chef comptable qui sera souvent d'autant plus exigeant qu'il sera bon
comptable parce que, pour lui la comptabilité est une fin. Pour vous,
elle est seulement la partie d'un ensemble". Tout est dit. Le chef
d'entreprise est celui qui contrôle et qui contrôlant, coordonne,
modere, exalte, ou tempere. D'oCi en effet la logique de l'approche processus
prônée par la norme. Elle apporte cette vision d'ensemble en
termes de moyens et permet l'estimation la plus juste et raisonnée des
ressources a fournir. L'allocation des ressources est concertée et en
équilibre par rapport aux besoins de toutes les parties
prenantes.
> La vérification de l'efficacité des
décisions prises et l'atteinte des objectifs
Ici est le feed-back : le leader gère son
circuit d'informations, s'entoure de médiateurs et sollicite la
remontées d'informations pertinentes (les fameux indicateurs) afin de
conserver cette vision totale et cette clarté dans les choix a faire. Un
des outils
En un mot la responsabilité de la Direction est
mobilisée pour :
· Ecouter
· Communiquer
· Planifier
· et sui vre les résultats
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