Le management interculturel chez Bookoff France

Troisième partie : Adaptations du management liées au facteur interculturel chez BOOKOFF.

Dans la première partie, nous avons parcouru brièvement les étapes qui ont créé le management interculturel et nous l'avons défini. Dans la seconde partie, nous avons décrit la culture de BOOKOFF et donc chercher à approfondir notre connaissance de son organisation. Il est temps maintenant d'analyser les adaptations des activités qu'entreprennent les responsables pour pouvoir manager des employés de culture non-japonaise. Nous nous efforcerons de garder un regard objectif sur les conflits qui ont émergé entre les deux parties et nous contenterons de faire une observation sur base des informations qui nous ont été confiées plutôt que de porter un jugement.

3.1 Adaptations liées à la planification et à la décision

3.1.1 Quelle autonomie est accordée aux filiales ?

Comme décrit plus haut (voir intra 2.8), les décisions les plus importantes sont prises par la maison mère, située au Japon. Les responsables de BOOKOFF France n'ont donc qu'une maigre autonomie. Ce qui ne manque pas de poser des problèmes importants. En effet, dans un souci d'équilibre entre contrôle de qualité et de délégation, ils sont tenus de respecter une ligne de conduite synthétisée dans le manuel de travail que nous décrivons plus haut auquel se réfèrent tous les responsables de toutes les boutiques au Japon. Ce manque d'autonomie interdit aux succursales françaises d'innover ou de s'adapter et sont causes de conflits que nous décrierons largement dans le point 3.5.

L'entreprise pourrait pourtant tenter d'adopter un modèle d'entreprise multinationale, où les décisions stratégiques sont prises au siège mais les activités courantes sont confiées aux unités locales. L'entreprise entend adapter l'offre aux besoins des marché locaux, et de les exploiter. Cela favorise la différenciation et non pas la standardisation^89(*).

La rigidité de BOOKOFF implique que les employés doivent se comporter comme des travailleurs japonais quelle que soit leur culture d'origine, comme nous allons le découvrir dans le point suivant.

3.1.2 Quel degré de polyvalence est exigé ?

Comme nous l'avons vu dans le point 2.2, les boutiques se basent sur une activité de rachat et de revente laquelle est qualifiable de relativement aléatoire car elle dépend du nombre de livres que les clients amèneront pour revendre ce qui n'est donc pas prévisible. Par conséquent, la planification occupe un rôle considérablement restreint dans l'activité managériale de BOOKOFF car planifier quel employé fera quelle tâche à l'avance est impossible. C'est pourquoi les responsables exigent des employés d'être polyvalents et d'être capable d'effectuer toutes les tâches du magasin (y compris l'entretien des sanitaires), ce qui constitue un point de différenciation avec le management occidental, taylorien qui met en avant la division des tâches pour une amélioration des performances. Yoshinaga Toshihiko nous a fait part de cette impression lui-même dans son interview :

« J'ai l'impression qu'en France si l'on travaille comme caissière dans un super marché, on ne s'occupera que de la caisse, si on travaille comme magasinier, on ne s'occupera que de l'approvisionnement. Mais ici, en pratique, comme les boutiques sont petites, chacun doit être polyvalent et tout le monde est capable de racheter des livres aux clients, d'étiqueter les livres, ou de les mettre en rayon. En plus, ils le font avec beaucoup de conscience, ce qui m'aide beaucoup. »^90(*)

On pourra mettre en doute ici les connaissances de Yoshinaga Toshihiko sur le management français ou japonais. Est-ce que les épiciers français ne sont pas également forcés d'adopter une certaine polyvalence ? Est-ce que les caissières des grandes surfaces tel que Jusco^91(*) au Japon ont d'autres rôles que le rôle de caissière ? Mais certaines théories rejoignent l'opinion de Yoshinaga Toshihiko sur la polyvalence des Japonais.

Maruyama Magoro^92(*), pense que l'on peut retrouver cette vision de la polyvalence dans l'agencement de l'intérieur des maisons japonaises. Les murs intérieurs étant coulissants et en papier, les pièces sont transformables. Cette polyvalence est en réalité bien plus due à l'adaptabilité requise des employés des entreprises japonaises. En effet, si le système de promotion à l'ancienneté fait démarrer tous les employés au bas de l'échelle pour leur faire monter les échelons avec le temps, cela ne veut pas dire que l'employé effectuera le même travail ou restera au même poste toute sa vie. Les mutations et les transferts de poste au sein de la même entreprise sont fréquents et vont de pair avec la promotion et donc avec le temps. Une bonne adaptabilité est alors primordiale. Ce système satisfait généralement les deux partis. L'employé peut se réjouir d'avoir un emploi dont les responsabilités et les rémunérations évolueront en parallèle avec l'âge, ce qui lui offre une certaine sécurité. De son côté, l'entreprise bénéficie d'une main d'oeuvre stable, et loyale.

Lors de nos interviews, nous avons découvert que les employés de la boutique BOOKOFF Quatre Septembre se plaignaient de la réduction de personnel. En effet, l'effectif est passé de neuf employés à seulement quatre, ce qui entrave fortement le fonctionnement de l'organisation car ils se retrouvent dans l'impossibilité de sortir dans des délais raisonnables tous les livres qu'ils rachètent (dashikiri développé en 2.2). Les employés français se plaignent également de cette politique de polyvalence développée plus haut car cette cohésion ou cet esprit de famille poussé, met les employés sous pression et leur donne un sentiment de culpabilité envers leurs collègues (voir intra 3.3.3).

* ⁸⁹ Meier, Olivier. Op.Cit.

* ⁹⁰ Interview de Yoshinaga Toshihiko le 22 Avril à BOOKOFF Quatre Septembre. Joint en Annexe 2

* ⁹¹ Grande surface japonaise.

* ⁹² Cité dans le livre de Noël Equilbey, Op.Cit.