Le management interculturel chez Bookoff France

2.11 Le comportement et les attitudes des employés

L'attitude des employés à l'égard de BOOKOFF est une préoccupation majeure des responsables. En effet, les employés étant pour la plupart des arubaito ils ne comptent pas faire carrière dans l'entreprise et considèrent leur passage comme un emploi en attendant de trouver ce qu'ils veulent vraiment faire, ou pour citer Suzuki Kousuke, leur yaritai koto^86(*). Leur attachement et leur motivation sont donc relativement faibles, la plupart de ces arubaito choisissent BOOKOFF parce que le travail demandé est facile, flexible car adaptable facilement aux horaires des employés et qu'il leur est possible de lire des mangas ou d'autres livres pendant les heures de temps libre^87(*). On constate un fort roulement dans le personnel au Japon.

Les responsables, par contre, ont une attitude radicalement opposée, ils sont très pris par leur vie professionnelle car ils sont affectivement liés à l'organisation. En effet, au Japon, si les responsables ne tiennent pas leur autorité par leur savoir, ou par leur charisme, ils la tiennent par leur expérience. Pour palier à ce manque de légitimité, les chefs entretiennent un lien affectif avec leur personnel. Lequel est renforcé par des contacts interhumains permanents. Même après le travail, les employés continuent de passer du temps ensemble dans des cafés ou des bars entre collègues, leurs relations de travail étant bien souvent leur seul réseau social. Par conséquent, le pouvoir du groupe n'influe pas seulement sur leurs actions, mais également sur leurs idées et leur univers mental. Dès lors, le clivage entre vie privée et vie professionnelle s'en retrouve amoindri voir carrément absent, comme nous le développerons plus tard (voir intra point 3.3.2). Ils vivent alors exclusivement dans leur cadre de travail^88(*).

2.12 Tableau récapitulatif

Pour faciliter notre compréhension dans notre progression dans ce dossier, il nous paraît utile de résumer ici les différents enseignements que la méthode Meier nous a permis d'acquérir.

Critère clé	Enseignement tiré
Histoire	· La société a été fondée par un dirigeant qui avait déjà une expérience dans la revente de matériel d'occasion · La présidente actuelle, Hashimoto Mayumi, a connu toute l'évolution de l'entreprise et a participé activement à son développement (chef de boutique de la première succursale, redressement de quelques points de vente, ...) · BOOKOFF Opéra a ouvert en 2004 et BOOKOFF Quatre Septembre en 2007. La première est consacrée à la revente de livres japonais, la dernière à la revente de livres francophones
Métier et savoir - faire	· Le savoir-faire de BOOKOFF est très simplifié et tient en 4 mots : acheter, nettoyer, ranger et vendre · Ces actions ne demandent aucun pré requis aux employés
Valeurs dominantes	· Apporter une contribution à la population locale à travers leurs activités commerciales de rachat et de revente · Donner l'opportunité aux employés de se développer matériellement et intellectuellement · Entretenir de bonnes relations avec la clientèle · Epargner l'environnement
Référentiel en termes de développement	· L'entreprise se développe en franchise, pour des raisons de stabilité et d'uniformité au sein de l'entreprise
Le positionnement face à l'environnement	· BOOKOFF installe ses boutiques dans les grandes villes · La clientèle est majoritairement constituée d'individus issus de la communauté japonaise ou en lien avec elle, pour la boutique BOOKOFF Opéra et des clients francophones pour la boutique BOOKOFF Quatre Septembre · L'entreprise emploie des travailleurs locaux, mais préfère ses propres employés pour les postes à responsabilités · Les concurrents sont plus nombreux en France qu'au Japon
Les éléments d'identification et d'appartenance	· Le BOOKOFF shôwa (hymne de la compagnie) · L'uniforme · Le logo · L'idéogramme du livre (\u26412\u26412-{)
Le type de structure d'organisation	· BOOKOFF France est une EURL · Le directeur est Yoshinaga Toshihiko et n'avait pas la formation requise pour faire ce travail. · Les employés de BOOKOFF Opéra sont majoritairement Japonais. · Les employés de BOOKOFF Quatre Septembre sont majoritairement Français · Le degré de formalisation est faible car l'entreprise se veut paternaliste et parce que les employeurs ne jouissent pas d'un fort degré de spécialisation ou de différenciation fonctionnelle par rapport aux employés
Le processus décisionnel	· La politique de l'entreprise est uniformisée car les décisions sont prises en accord avec le manuel de travail fourni par la maison mère. En d'autres mots : la maison mère a le pouvoir. BOOKOFF a une approche top-down (de bas en haut) du processus décisionnel, mais en même temps...
Style de management et sources de pouvoir	· ... se vante d'un style de management paternaliste, d'utiliser la puissance cognitive de ses ouvriers à travers les kaizen, et par conséquent d'avoir une approche bottom-up du processus décisionnel
La politique des ressources humaines	· Les employés ont le statut d'arubaito au Japon et de CDI en France. (Quoique les derniers employés sont engagés sous CDD renouvelable) · La promotion est basée sur l'expérience dans l'entreprise et donc à l'ancienneté
Le comportement et les attitudes des employés	· Les employés ne sont pas très liés à l'entreprise · Les responsables sont liés affectivement à l'entreprise

D'après Olivier Meier, BOOKOFF est une entreprise internationale. C'est-à-dire, à un stade de développement hors du territoire national inférieur au stade d'une entreprise multinationale ou transnationale. En effet, le centre de décision et une grosse partie du centre de production est dans le pays d'origine mais l'entreprise entend étendre ses activités à d'autres pays ; les compétences et connaissances sont développées dans le pays d'origine et transférées aux unités à l'étranger ; les connaissances des responsables de l'interculturel sont limitées.

Pour ce qui est du modèle de management, il semblerait que BOOKOFF applique le modèle ethnocentrique car, premièrement, c'est un modèle centré sur la culture d'origine de l'organisation (siège) qui détient l'autorité principale et diffuse ses valeurs à l'ensemble des filiales et gère également les objectifs et intérêts de la société mère et deuxièmement les filiales cherchent avant tout à appliquer les mêmes techniques managériales que celles du pays d'origine.

L'entreprise peut donc s'appuyer sur les ressources de la maison mère, tout en infiltrant quelques régions clés. Ce modèle a l'avantage de limiter les coûts de coordination. Elle est aussi typique des entreprises récentes car elle représente le premier stade de développement de la firme hors des frontières.

* ⁸⁶ En japonais : \u12420\u12420âè½è½centscents\u12371#177;#177;\u12392ÆÆ\u12288@@peut être traduit en français en : ce que je veux faire. Concept développé dans les travaux de Suzuki Kousuke (\u-28108\u-28108é-ØØ, \u-29927\u-29927OE%oîî) dans le livre Kaanivaruka suru shakai- \u12459\u12459ÉJ[[\u12491Éjj\u12532É»É@»@É%o»»··\u12427ééÐéÐ%oïï (La société qui se carnavalise) . \u-29925\u-29925çu'kk\u31038éÐÐ Koudansha, 2005

* ⁸⁷ Hashimoto \u27211\u27211'-{{, Mayumi\u30495\u30495ê^RR\u32654»üüOp.Cit. p29

* ⁸⁸ Cette analyse a été développée par Nakane\u20013\u20013'†ç, Chie\u21315\u21315êçé}}Op.Cit. p21