WOW !! MUCH LOVE ! SO WORLD PEACE !
Fond bitcoin pour l'amélioration du site: 1memzGeKS7CB3ECNkzSn2qHwxU6NZoJ8o
  Dogecoin (tips/pourboires): DCLoo9Dd4qECqpMLurdgGnaoqbftj16Nvp


Home | Publier un mémoire | Une page au hasard

 > 

L'évaluation de l'efficacité de la formation

( Télécharger le fichier original )
par Nasr KHAZRI
Institut National de Travail et d'Etudes Sociales, Tunisie - Master en études sociales quantitatives 2008
  

précédent sommaire suivant

Bitcoin is a swarm of cyber hornets serving the goddess of wisdom, feeding on the fire of truth, exponentially growing ever smarter, faster, and stronger behind a wall of encrypted energy

Section-1- la formation : les enjeux et les objectifs de l'entreprise :

Les métiers changent vite, les concurrents prennent des initiatives, les clients sont de plus en plus exigeants, les situations acquises sont remises en cause en permanence. La connaissance et le savoir-faire, mais aussi et peut-être surtout la capacité à mobiliser l'un et l'autre pour innover sont devenus des atouts stratégiques majeurs dans l'économie.

Cela a des conséquences pour les spécialistes de la formation atteste Alain Meignant16(*). J'avance ici un extrait :

* Une première conséquence, est que le regard des acteurs doit changer. Avoir des connaissances et des savoir-faire, c'est bien, mais dans une économie tirée par la recherche de la satisfaction du client, il est essentiel que les acteurs partagent une conviction profonde de l'importance du service.

La vision de la finalité donne son sens aux savoir-faire professionnels, comme un champ magnétique oriente la limaille de fer.

La formation est-elle un moyen de transformer cette vision ? L'expérience des entreprises qui ont engagé de grands programmes de qualité totale montre que, très souvent, ces programmes se sont appuyés sur de vastes programmes de formation.

Cette vision montre aussi que, pour que ces programmes aient réellement un impact, il était nécessaire qu'ils assurent leur crédibilité par un changement très significatif des modes de management et de prise de décision. Les gens veulent bien écouter ce qu'on leur explique en formation, mais ils n'y croient vraiment que lorsque l'environnement dans lequel ils travaillent leur montre que des changements réels sont en cours, et qu'ils peuvent réellement y contribuer.

Sinon, il y a ce que le pédagogue suisse Piaget appelait un conflit cognitif. L'hypothèse est que l'humain (dans sa pensée d'enfant) a une sorte d'attachement procédural à la logique antérieure tout en pouvant accéder au niveau supérieur. On parle ici de viscosité (étendue) génétique (au sens du terme). Ceci aurait pour conséquence la lenteur du développement avec une acquisition sur un temps plus long sans véritables ruptures.

Les programmes qui ont le mieux marché, en termes d'impact, sont ceux dans lesquels chaque participant pouvait faire le lien entre le contenu de la formation et sa propre expérience, et notamment lorsqu'il était amené à transférer ce qu'il avait appris sur des projets réels d'amélioration. On trouve ici la vérification de l'un des principes de base de la formation des adultes selon un autre pédagogue, Malcolm Knowles : l'assimilation est d'autant plus forte que le contexte d'utilisation et de mise en application est donné d'emblée.

L'éducation des adultes sera envisagée sous l'angle des situations et non des programmes. Dans le système pédagogique traditionnel, c'est l'inverse : les principaux acteurs sont les programmes et les enseignants, les élèves n'étant que des éléments secondaires. L'élève est censé s'adapter à un programme scolaire établi. En revanche, le programme de formation pour adultes est conçu autour des besoins et des centres d'intérêt de ce dernier. Toute personne adulte se trouve confrontée, que ce soit dans son emploi, ses loisirs, sa vie familiale, sa vie au sein d'une communauté ou autres, à des situations dans lesquelles elle doit faire un effort d'adaptation. C'est le point de départ de la formation des adultes où le programme est abordé en terme de situation et de mise en application. L'expérience des apprenants est l'élément clé de l'éducation des adultes. Si l'apprentissage, c'est la vie, alors la vie est également source d'apprentissage.

D'où première notion celle de la volonté d'apprendre : le mode d'apprentissage des adultes est centré sur la réalité, c'est pourquoi la formation doit être conçue autour de situations réelles et non de sujets et ou thèmes. « Les adultes sont prêts à apprendre si les connaissances et les compétences qu'ils visent leur permettent de mieux affronter des situations réelles. Il est donc prudent de vérifier si les apprentissages prévus correspondent à un besoin et de le faire exprimer »17(*).

Et la deuxième l'orientation de l'apprentissage : contrairement aux enfants et aux adolescents dont l'apprentissage est orienté autour du programme, les adultes orientent leur apprentissage autour de la vie (ou autour d'une tâche, d'un problème). Ils sont disposés à investir de l'énergie pour apprendre s'ils estiment que cela les aidera à affronter des tâches et à résoudre des problèmes qu'ils rencontrent dans la vie quotidienne. De plus, ils assimilent d'autant mieux connaissances, compétences, valeurs et attitudes si celles-ci sont présentées dans le contexte de leur mise en application à des situations réelles.

* Une deuxième conséquence peut être observée dans le contenu des plans de formation. Cependant, on peut constater que sur le terrain, une part croissante de ces plans est composée d'actions dont l'objectif explicite est d'atteindre un objectif opérationnel de l'entreprise, comme la performance économique, l'amélioration des processus de travail, la qualité de service. Il existe toujours une part consacrée à faciliter les évolutions de la qualification des salariés et leur carrière, mais cette part se stabilise ou se réduit. Autrement dit, la justification de la formation ne se trouve pas en elle-même, mais dans sa contribution à un objectif d'entreprise. Une entreprise n'a pas de problèmes de formation, mais des problèmes opérationnels, de compétitivité, d'excellence, que la formation, peut-être, peut contribuer à résoudre. Il en résulte que l'approche des professionnels de la formation est de moins en moins une approche strictement pédagogique, et de plus en plus une approche devant prouver la valeur ajoutée qu'elle apporte à la solution des problèmes des autres.

* Une troisième conséquence porte sur le management du Département Formation lui même. Dans beaucoup de cas, une grande partie de l'activité réelle d'un département, direction de la formation consiste en la gestion de process administratifs. Comme tous les services fonctionnels, la direction de la formation est concernée par l'optimisation en temps et en coût, de ses process.

L'objectif global de la formation est d'augmenter le niveau de connaissances et de compétences du personnel. Mais on peut observer, depuis plusieurs années, la montée en puissance d'autres approches qui ne se réclament pas de la formation, mais qui poursuivent le même objectif. J'ai évoqué les démarches qualité. De quoi s'agit-il finalement ?

Il s'agit de fiabiliser le niveau de qualité d'un produit ou d'un service proposé au client, en évitant la variabilité. Si l'on promet au client que son paquet sera livré dans les 24 heures, on doit fiabiliser le processus qui le permettra, de manière à ce qu'il ne soit pas affecté par une défaillance technique, ou par l'insuffisante compétence d'un agent.

Fiabiliser un processus, c'est d'une certaine manière s'assurer que l'on maîtrise une compétence stratégique collective à un niveau déterminé par un standard de service, et qu'on la maîtrise mieux que les concurrents.

La solution à ce problème passe évidemment par la formation, mais aussi par l'organisation et par la technologie. Les normes ISO18(*) 9000, version 2001, mettent l'accent sur le système de management de la qualité, dont la dimension « ressources humaines » est énergiquement prise en compte, de façon plus importante dans la norme 2000 que dans la norme antérieure datant de 1994, mais parmi d'autres éléments importants, et notamment la gestion des processus. La maîtrise des compétences est ainsi posée en termes de système global, dont la formation n'est que l'un des aspects.

De même, se sont développées les démarches de management des connaissances (knowledge management), qui reposent sur l'idée que, la connaissance étant un des facteurs de différenciation stratégique les plus décisifs, il est nécessaire de la gérer en tant que telle. Très schématiquement, il va s'agir de faire émerger des connaissances implicites, détenues par des individus pour les transformer en connaissances explicites, et de les rendre disponibles dans des bases de données.

Par ces démarches, la connaissance est d'une certaine façon déconnectée des individus qui la détiennent, pour être mutualisée dans des systèmes collectifs. Lorsque l'on voit le temps qui se passe dans une entreprise à rechercher des informations techniques ou relatives au client, qui existent, mais on ne sait pas où (parfois dans le bureau d'à côté), on mesure la perte d'efficacité extraordinaire qui en résulte. « Chez Microsoft, une règle dit qu'on pardonnera toujours à quelqu'un d'avoir fait une erreur, mais jamais de ne pas avoir mis l'information sur cette erreur dans la base de données qui constitue le véritable système nerveux de l'entreprise »19(*).

Par la formation, il ne s'agit pas tant de transmettre des connaissances, mais de transmettre les savoirs et savoir-faire et des comportements qui permettent d'alimenter des bases de données collectives de connaissances. Il faut surtout apprendre à apprendre et à échanger la connaissance pour innover de manière compétitive.

Mais, quel savoir ?

La formation classique repose sur le modèle de transmission du savoir. Le savoir constitué est déjà connu des concurrents. Ce qui est différenciant, ce sont les compétences qu'ils n'ont pas : savoir-faire techniques, climat de service, interface client, réactivité, adaptabilité. Celui là change et évolue très vite, plus vite que les moyens traditionnels de la formation.

Apprendre plus vite que ses concurrents et apprendre des meilleurs est peut-être l'avantage stratégique le plus durable.

Les formes pédagogiques qui permettent cette création (coaching, tutorat, autoformation, learning by doing), se développent et emmènent une réinterrogation sur les modèles pédagogiques de formation « de masse », avec un paradoxe en forme de défi à relever : former plus de gens avec plus d'individualisation.

L'accent est mis de plus en plus sur l'adaptabilité, la capacité à apprendre. Faire une erreur est regrettable, mais donne une occasion de progresser si on n'est pas dans une culture du fautif et de la culpabilité. C'est ce que les théoriciens de l'organisation apprenante appellent la double boucle (double bind) : « je fais, mais je me donne les moyens d'apprendre de ce que j'ai fait ».

Le modèle de la Poste Tunisienne expose que « le développement des ressources humaines constitue l'une des priorités dans le but de mettre à niveau l'élément humain et de diversifier les techniques de formation et de recyclage de son personnel »20(*).

* 16 A. Meignant, Pdt. de la société de conseil AMC. Professeur associé à l'Institut d'Administration des Entreprises de Tours. Auteur de plusieurs livres, dont « Manager la formation », aux Editions Liaisons, Formation pour le futur, exposé 1/12/2003.

* 17 Malcolm Knowles, The Meaning of Adult Education, 1926, p. 8, 10

* 18 International Standard Organisation.

* 19 Exposé :Training for the future. Presentation Alain Meignant. 01/12/03

* 20 Rapport annuel 2006.

précédent sommaire suivant






Bitcoin is a swarm of cyber hornets serving the goddess of wisdom, feeding on the fire of truth, exponentially growing ever smarter, faster, and stronger behind a wall of encrypted energy








"Soit réservé sans ostentation pour éviter de t'attirer l'incompréhension haineuse des ignorants"   Pythagore