I.1.2. Les pratiques de gestion des ressources humaines en
contexte de PME
La GRH dans les PME peut se limiter à une gestion du
recrutement ou à une gestion de proximité. Ces entreprises ne
disposent pas toujours d'un système de GRIT proprement dit et c'est
souvent le dirigeant qui se charge de régler les conflits et/ou de
gérer tout ce qui est en lieu avec la GRH ; quand un système de
pratiques de gestion des ressources humaines est mis
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en place, il est centré sur leurs besoins
immédiats (Tellier, Arcand, Chrétien, 2005 ; Fillion, Allali,
2007 ; Gestion d'entreprise, 2017).
Selon Assogba et al. (2008), les spécificités
des pratiques de gestion des ressources humaines en contexte de PME sont
relativement à l'acquisition des ressources humaines, à la
conservation des ressources humaines et au développement des ressources
humaines. Elle se caractérise par des pratiques moins
développés et non formalisées que dans les grandes
entreprises. L'auteur poursuit en disant que la fonction RH est fortement
centralisée autour du propriétaire dirigeant en ce sens que les
PME sont plus limitées en termes de ressources financières,
matérielles et humaines ; qu'elles font preuve d'un manque d'expertise
dans les méthodes et techniques des pratiques de gestion des ressources
humaines.
Dans le même angle d'idée, Fabi et Garand (1992)
cité par Messa (2005) propose un canevas des pratiques de gestion des
ressources humaines développées dans les PME dont :
- Acquisition des ressources humaines
Peretti (2016) note que l'acquisition des ressources humaines
(recrutement, analyse d'emploi, etc...) est une étape très
importante dans la recherche de l'efficacité dans toute organisation car
les conséquences d'un mauvais recrutement sont énormes et peuvent
être sans doute fatales à l'entreprise quelle que soit sa
taille.
Dans son étude sur les pratiques de gestion des
ressources humaines et la performance de PME, Senakpon (2009)
révèle que les pratiques de gestion des ressources humaines sont
encore diffuses et latentes dans les PME. Il poursuit en disant, qu'il est
souvent noté dans les PME soit l'inexistence et/ou l'obsolescence du
système de recrutement qui ne permet pas d'avoir du personnel
qualifié vu aussi que la majorité des PME sont peu
disposées à faire recours au cabinets spécialisées
dans le recrutement du personnel.
- La conservation des ressources humaines dans les PME
Mutabunga (2019) montre que le seul fait de donner des
objectifs et des informations aux acteurs des organisations ne suffit pas pour
qu'ils agissent dans le sens souhaité par l'organisation ; il faut aussi
le stimuler (motivation), les impliquer (participation). L'un des objectifs de
gestion des ressources humaines et d'influencer les subordonnées dans le
sens de l'amélioration des performances ; il est évident que la
motivation est capitale pour atteindre cet objectif. Senakpon et al (2008)
pensent qu'il serait ainsi évident de savoir ce qui motive les
et un management des hommes qui nécessitent une
connaissance précise des attentes des participants et des objectifs
organisationnels.
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gens pour le travail ; or, tel n'est pas le cas pour la
plupart des PME. Barnoun (2013) souligne qu'une bonne pratique de
rémunération est un facteur essentiel de motivation mais il est
souvent constaté que les PME intègrent peu la pratique de «
rémunération » comme tel. De plus, la majorité des
employés ressentent bien souvent un sentiment d'injustice salariale.
Pour ces derniers, ils reçoivent moins et/ou parfois le même
salaire que des collègues travaillant moins qu'eux. Cela bien sur un
facteur qui le démotive parfois.
Par ailleurs, la satisfaction autant que possible des besoins
de développement personnel des salariés est aussi un facteur de
motivation mais peu des PME accordent une place de choix à la gestion
des carrières de leurs employés (Senakpon, 2009).
- Le développement des ressources humaines dans les PME
La GRIT prend en charge le développement humain et
social de l'entreprise. La qualité de cette gestion repose
essentiellement sur des efforts réalisés dans l'investissement
à la formation, l'information, la communication et dans
l'amélioration des conditions de travail (Méthode, 2017). Dans le
cas d'espèce, moins des PME accordent de l'importance à ces
genres des pratiques de gestion des ressources humaines et il faut noter que
qu'il y a souvent soit pénurie d'informations, soit défaut des
transmissions des informations nécessaires ; ce qui provoque dans la
plupart de cas des problèmes de fonctionnement à divers niveaux
des PME (Senakpon, 2009).
Pichaut et al. (2000) développent trois modèles
des pratiques GRIT spécifiques à différentes formes
d'entreprise.
- Le modèle arbitraire : ici les dirigeants pratiquent
la GRIT de manière intuitive et prennent des initiatives personnelles
(modèle correspondant à la GRIT des dirigeants dans les PME) ;
- Le modèle objectivant : il est attribué
à une gestion fondée principalement sur la planification et
l'évaluation des pratiques de RIT qui sont favorisées par une
communication formelle et surtout centralisée.
- Le modèle individualisant vise une relation d'emploi
ou la GRIT se base sur une spécialisation accrue des individus. Cette
structure met en oeuvre des relations de travail
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Suite à tous ces travaux sur les pratiques de GRH en
PME et particulièrement du canevas inspiré par Fabi et al. (1992)
cité par Messa (2005), les pratiques de GRH se résument dans
l'analyse des emplois, Recrutement, Motivation, Rémunération,
Gestion des carrières, Evaluation du personnel, Formation continue,
Communication et information.
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