Section 6 : Facteurs critiques de réussite
Faisant suite à cette analyse SWOT, il convient maintenant
de se poser les questions suivantes :
· - Comment minimiser les faiblesses pour saisir les
opportunités ?
· - Comment utiliser les forces pour saisir les
opportunités ?
· - Comment utiliser les forces pour éviter ou
réduire les menaces ?
· - Comment minimiser les faiblesses pour éviter ou
réduire les menaces ? et dégager les premières
propositions d'actions.
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Cet exercice correspond, dans la littérature
scientifique, à la matrice TOWS dont l'objectif est de
générer des options stratégiques qui correspondent
à différentes combinaisons de facteurs internes (forces et
faiblesses) et de facteurs externes (menaces et opportunités).
? Comment minimiser les faiblesses pour saisir les
opportunités ?
Si intégrer, dans un même service, accompagnement
et contrôle permettait effectivement une plus grande économie dans
le système général (ressources humaines, gestion
informatique des données), cette option aurait néanmoins
constitué un changement trop important pour l'organisation au niveau des
valeurs portées par les conseillers en accompagnement, voire une menace
pour la mise en oeuvre même du contrôle au sein de l'institution.
C'est la raison pour laquelle l'option retenue (séparation du
contrôle et de l'accompagnement) a été estimée
préférable.
Pour pallier cette faiblesse, il conviendra toutefois
d'optimiser les articulations entre les deux services et de simplifier au
maximum les processus et procédures de travail (y compris l'accès
aux données informatiques), afin de diminuer le volume de ressources
humaines nécessaires à l'exercice du contrôle et de
réallouer ces économies de ressources humaines à
l'accompagnement.
? Comment utiliser les forces pour saisir les
opportunités ?
Tout en étant indépendants, les services de
contrôle et d'accompagnement seront articulés, afin de passer
d'une approche purement mécaniste à une approche plus
personnalisée du contrôle. Pour ce faire, il importe de
créer les conditions d'une collaboration efficace entre les deux
services, soit :
- en mettant en place une structure organisationnelle et des
processus permettant l'échange et le partage d'informations entre les
deux services ;
- en développant une base de données
intégrée qui permette non seulement une économie
générale du système (plus d'efficacité et
d'efficience dans la gestion des informations, dont la simplification des modes
opératoires en termes de transmission de données en interne),
mais aussi un coût moindre au niveau des développements
informatiques (suppression des flux électroniques en interne) ;
- en intégrant physiquement les services de
contrôle au sein même des Directions régionales et non pas
dans un bâtiment extérieur aux autres services du FOREM (et ce
évidemment en tenant compte des disponibilités au niveau des
sites).
? Comment utiliser les forces pour éviter ou
réduire les menaces ?
Séparer les services de contrôle et
d'accompagnement permettra d'éviter une opposition conflictuelle de la
part du personnel de l'Office et des organisations syndicales internes et
externes. Il sera plus acceptable pour les agents du FOREM que cette mission
soit exercée par les agents transférés de l'ONEM dans un
autre
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service. Il est, toutefois, attendu que la proximité
des équipes favorise une connaissance mutuelle des personnes et
l'émergence d'une collaboration efficace.
Afin de renforcer les interactions entre les deux services,
nous préconisons la mise en place d'un plan d'accompagnement au
changement - intégré au métier - auprès des
conseillers et nouveaux agents. L'organisation d'ateliers d'échange
(faire connaissance, partager les expériences de travail, identifier des
axes de travail sur lesquels renforcer la collaboration) pourrait aussi
s'intégrer dans une stratégie globale de changement.
Pour ce qui est des représentants du FOREM, des
partenaires sociaux du Comité de gestion et des organisations syndicales
internes, nous conseillons de les associer dès l'entame des travaux,
afin de favoriser leur adhésion et d'éviter que les propositions
formulées en matière de contrôle ne fassent l'objet
d'objections ultérieures, voire même de refus. Cette implication
constituera aussi un levier d'action au niveau de l'adhésion du
personnel de l'organisation dans la mise en oeuvre du contrôle au sein de
l'Office.
Il faudra, en outre, s'assurer de la lisibilité de la
nouvelle organisation auprès des acteurs internes et externes, dont les
demandeurs d'emploi et les opérateurs. Pour ce faire, il conviendra
d'organiser :
- une communication structurelle sur l'organisation et sur les
modalités de fonctionnement qui seront mises en place, en tenant compte
de la cible à laquelle elle s'adresse ;
- des actions de communication sur la mise en place du
contrôle de la disponibilité au sein de la Commission des
opérateurs.
En ce qui concerne le cadre normatif relatif au contrôle
de la disponibilité (délai, fréquence et modalités
du contrôle, définition de la notion d'efforts suffisants de
recherche d'emploi), celui-ci doit être clarifié avec l'ONEM. A
cet égard, parmi les décisions prises lors de la
Conférence interministérielle qui s'est tenue le 22 avril au
Cabinet du Ministre de l'Emploi et de la Formation en Région wallonne,
il a été décidé que mandat serait donné au
Collège des Fonctionnaires Dirigeants (CFD) de mettre en place un groupe
de travail avec les Services publics de l'emploi pour analyser ce point et
faire part de propositions aux Ministres de tutelle concernés. Il
importe ici que le FOREM puisse être force de propositions en la
matière.
Enfin, concernant le coût financier du transfert de
compétences, il est vivement conseillé d'en analyser l'impact
budgétaire et de revoir la planification des priorités au niveau
des budgets de l'Office dans les différents champs (immobilier,
informatique, gestion et formation).
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? Comment minimiser les faiblesses pour éviter
ou réduire les menaces ?
Le choix de ne pas intégrer, dans un même
service, accompagnement et contrôle a été fait, afin
d'éviter un changement trop important pour l'organisation au niveau des
valeurs portées par les conseillers en accompagnement, ce qui aurait
d'ailleurs pu constituer une véritable menace pour la mise en oeuvre
même du contrôle au sein de l'institution. C'est la raison pour
laquelle l'option retenue (séparation du contrôle et de
l'accompagnement) a été privilégiée.
Cette séparation des rôles permet aussi de
réduire la pression des partenaires sociaux et des opérateurs et
de favoriser le maintien de la relation de confiance entre le demandeur
d'emploi et son conseiller en accompagnement.
En résumé
L'analyse SWOT a permis de mettre en exergue des points
d'attention auxquels il faudrait accorder une vigilance particulière,
dont l'importance du rôle de certains acteurs dans
l'implémentation du contrôle de la disponibilité au sein du
FOREM. Grâce à la matrice TWOS, nous avons également pu
identifier des options stratégiques dans le renforcement des
opportunités et la réduction des menaces. Nous allons maintenant
approfondir cette phase de diagnostic en réalisant une cartographie des
risques liés au projet.
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