Section 7 : A propos de l'étude de risques
L'analyse SWOT ci-dessus a été transmise au
Département d'audit interne du FOREM17, afin
d'identifier les risques susceptibles d'avoir un impact au niveau de l'Office
(activités et image de l'organisme, mise en oeuvre effective du
contrôle de la disponibilité). Les objectifs visés
étaient de:
- mettre à jour la cartographie des risques du FOREM ;
- utiliser un langage commun ;
- s'assurer que les risques principaux étaient
identifiés et gérés.
Cette cellule a non seulement confirmé les risques
issus de l'analyse préalable, mais a également identifié
deux nouveaux risques (la communication externe et le cadre normatif de la
compétence transférée).
La cartographie générale du FOREM a
référencé 115 types de risque et, parmi ceux-ci, 34 ont
été retenus comme étant majeurs. C'est donc cette
cartographie de référence qui a servi de base à l'analyse
des risques relatifs à l'intégration du contrôle de la
disponibilité au sein de l'Office.
17
cellule gérée par un Comité d'audit
indépendant qui a pour mission d'assister le Comité de gestion
dans la supervision du
FOREM en matière d'intégrité des rapports
financiers, de conformité avec les réglementations et la
législation, d'indépendance et de performance du
Département d'audit interne ainsi qu'en matière de
contrôles externes (Réviseurs, Cour de Comptes, etc.).
35
Les risques concernent des domaines aussi variés que le
management, l'organisationnel, le technologique, les aspects technique et
humain, mais les principaux se concentrent au niveau managérial. Les 3
premiers risques, perçus également comme les plus critiques,
relèvent d'ailleurs des process managériaux :
- l'analyse de la disponibilité des ressources :
budget, staffing, compétences, temps,... ;
- la stratégie : l'adéquation des objectifs;
- et le pilotage : en l'occurrence la nécessité
de travailler en mode projet au vu de la complexité de la mesure
à implémenter.
Au travers de ces risques, il apparaît, en outre, que
tous les processus / activités au sein des différents services de
l'Office sont impactés, ce qui ne fait que confirmer la dimension
multidimensionnelle et transversale du projet. A cet égard, les
synergies et collaborations à mettre en place entre les services du
FOREM sont jugées comme essentielles dans le projet.
Beaucoup de risques concernent, par ailleurs, la
communication, la concertation et le dialogue social, faisant apparaître
ici l'importance du rôle des acteurs et plus particulièrement de
leur adhésion dans la mise en place du contrôle au sein du
FOREM.
La mise à disposition d'applications informatiques
adéquates et répondant aux besoins du métier est aussi
identifiée comme un facteur critique dans la réussite du
projet.
En résumé
Compte tenu de la complexité du projet et des risques
multiples pouvant impacter tous les niveaux et activités de
l'organisation, il conviendra d'adopter une stratégie d'action dans
laquelle les objectifs auront été alignés à tous
les niveaux de responsabilité managériale, et ce en vue d'une
cohérence générale du dispositif de pilotage du projet.
Tant l'analyse SWOT que la cartographie des risques ont fait
apparaître l'importance de la communication, la concertation
et le dialogue social et, par conséquent, l'importance du
rôle des acteurs dans la réussite du projet.
36
Chapitre 5 : Stratégie de changement et culture
d'entreprise Section 1 : Considérations
générales
Le diagnostic organisationnel et l'analyse des
problèmes posés ont fait apparaître que
l'intégration du contrôle de la disponibilité des
chômeurs au sein du FOREM constituait un changement d'une ampleur
importante, dont l'impact touche toute l`organisation, à la fois :
- les missions du FOREM et les objectifs stratégiques
associés ;
- les structures mêmes de l'organisme (création
d'un nouveau service, mise à jour de l'organigramme et des articulations
entre les services) ;
- les techniques (processus, procédures et outil
informatique) ; - la culture (valeurs, comportements).
On pourrait même parler d'un changement de paradigme
puisque le FOREM, est passé d'un organisme qui accompagnait les
demandeurs d'emploi, à un organisme qui accompagne et
contrôle les chômeurs. L'organisation veille
donc à recréer un nouveau référentiel de valeurs
pour concilier ces deux missions et donner du sens au cadre d'action global de
l'Office. A cet égard, l'analyse SWOT avait déjà fait
apparaître que l'intégration du contrôle au sein du FOREM
était un enjeu majeur pour nombre d'acteurs, confirmé, par
ailleurs, par l'analyse plus approfondie des parties prenantes. L'une des
conclusions de cette analyse était, à cet égard, qu'il
fallait agir en fonction des sources de pouvoir, soit en persuadant ou en
incitant certains groupes d'individus à adhérer aux orientations
stratégiques, soit en essayant de modifier le comportement d'autres
groupes d'individus. Pour ce faire, il avait, entre autres été
suggéré d'activer les moyens d'action suivants :
- la concertation avec le Comité de gestion ainsi que
les organisations syndicales externes et internes ;
- la communication avec les demandeurs d'emploi, les
opérateurs, les CPAS18, le personnel interne et les agents
transférés ;
- l'accompagnement au changement pour l'organisation
en général et, en particulier, pour les conseillers en
accompagnement ainsi que pour le personnel transféré.
La réforme en cours au sein du FOREM va donc
nécessiter de mettre en oeuvre un véritable processus de
changement. Bien que l'ampleur du changement soit importante, nous proposons
que l'organisation évolue de manière incrémentale, de
manière à ce que le personnel puisse « construire de
nouvelles compétences, habitudes et croyances ». Grâce
à cette approche incrémentale, la culture pourra évoluer
de manière progressive, et ce d'autant plus que l'intégration du
contrôle de la disponibilité au sein du FOREM est une
décision, qui a été mûrie avec
18 Centre Public d'Aide Social (qui octroie le
revenu social d'intégration)
37
l'Administration et que l'Office dispose, en outre, du temps
nécessaire pour l'intégration du contrôle.
Nous ne reviendrons pas sur l'ampleur du changement, ce point
a déjà été largement explicité tout au long
du diagnostic organisationnel. En ce qui concerne les délais de mise en
oeuvre au sein du FOREM, l'Office dispose du temps suffisant pour mener son
accompagnement au changement avec le personnel et les actions ont
commencé dès le début de l'année 2015.
Pour mener un changement d'une telle ampleur, l'Office a
dû intégrer la gestion de ce changement dans sa stratégie.
A cet égard, le FOREM dispose d'une cellule d'appui au « changement
» qui a été instituée pour accompagner la mise en
place du Plan d'entreprise. Cette cellule est composée de personnes
désignées pour aider les pilotes dans l'accompagnement des
parties prenantes impactées par l'implémentation de leur projet.
Ces personnes référentes participent au comité de pilotage
« changement » qui rassemble des interlocuteurs des services RH,
formation du personnel et communication. Elles peuvent ainsi assurer la
coordination des intervenants dans le cadre de la mise en oeuvre des actions de
changement. Cette cellule a donc été naturellement
sollicitée pour le projet « intégration du contrôle de
la disponibilité des chômeurs au sein du FOREM » et un
référent y a été désigné pour suivre
le projet.
Mais l'accompagnement au changement, c'est aussi le rôle
du management. Ainsi, s'il revient aux dirigeants d'influencer l'orientation
stratégique, le changement doit exister à tous les niveaux. C'est
pourquoi le plan de changement intégrera également des actions
spécifiques vis-à-vis des responsables concernés afin de
les outiller dans l'accompagnement de leurs équipes.
| 
