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Chapitre 4 : Analyse et diagnostic
Section 1 : Analyse organisationnelle globale et
identification des impacts liés à l'intégration du
contrôle de la disponibilité des chômeurs au sein du
FOREM
Outre l'exercice d'une nouvelle mission, le transfert de
cette compétence au sein du FOREM est aussi accompagné d'un
transfert des moyens humains et financiers pour l'exécuter. Ce transfert
a donc un impact multidimensionnel qui porte sur
- les processus de travail : de nouveaux
processus de travail ont été définis en interne et par
rapport aux acteurs externes (ONEM, organismes de paiement/organisations
syndicales) ;
- l'informatique : une nouvelle application
informatique a été créée et les flux
électroniques d'informations avec l'ONEM ont été
adaptés ;
- l'organisation : la mise en place d'un
nouveau service exige une adaptation de l'organisation interne, dont la
structuration d'articulations avec les autres services du FOREM
- la gestion des ressources humaines : le
cadre du personnel a été adapté et des actions d'accueil
et de formation pour les agents transférés doivent se poursuivre
;
- le changement : ce transfert n'est pas
sans impact sur le personnel interne ; aussi, des actions au changement
continuent d'accompagner ce processus tout au long de la phase
d'intégration du contrôle de la disponibilité au sein du
FOREM ;
- les ressources matérielles :
accueillir de nouveaux agents a exigé de trouver de nouveaux espaces
équipés ;
- les ressources financières : outre
l'adaptation du cadre budgétaire pour gérer cette nouvelle
mission, ce transfert ne sera pas sans avoir un impact budgétaire en
raison des coûts additionnels liés à
l'implémentation (développements informatiques, équipement
des agents transférés, sans compter la nécessité
peut-être de trouver de nouveaux espaces physiques, formation, etc.) ;
- le cadre juridique : accueillir de
nouvelles missions a demandé l'adaptation de décrets et du
contrat de gestion du FOREM ainsi que les textes réglementaires et le
statut du personnel ;
- la communication : outre un plan de
communication en interne et vers l'externe, le site du FOREM et les textes
d'information existants ont été adaptés ;
- le pilotage : assure le suivi de cette
nouvelle mission, et dispose d'un organe de pilotage hiérarchique ainsi
que d'indicateurs et de tableaux de bord de l'activité.
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Nonobstant son aspect multidimensionnel, ce transfert comporte
aussi une dimension transversale puisqu'il implique :
- au niveau interne, de nombreux services du FOREM, tant au
niveau du Siège central (les services d'administration
générale, les services aux particuliers, les services
informatiques, le budget, le support, les ressources humaines, etc.) que des
Directions régionales ;
- au niveau externe, la mise en place d'articulations entre
le FOREM et l'ONEM, voire les organisations de paiement/organisations
syndicales.
Afin d'appréhender au mieux l'implémentation de
cette compétence au sein de l'Office, une analyse SWOT8 a
été réalisée pour identifier, grâce à
l'analyse interne (forces et faiblesses), la capacité stratégique
de l'organisation (ce que l'on sait faire) et, grâce à l'analyse
externe (opportunités et menaces, les facteurs clés de
succès (ce qu'il faut faire). Faisant suite à cette analyse, de
premières propositions d'actions ont été également
faites sur la base des facteurs critiques de réussite. Les
résultats de cette analyse sont repris ci-après en « Section
5 ».
Section 2 : Schéma systémique du
FOREM9
Le raisonnement stratégique tel que
développé par Michel Crozier en particulier doit être
réintégré dans la systémique sociale10.
En effet, ses travaux montrent bien qu'un système social, une
organisation sociale, est composé d'acteurs qui ne sont pas des
éléments mécaniques définitivement
programmés comme ceux des systèmes mécaniques, mais des
éléments qui développent au sein des ces organisations des
stratégies particulières et qui construisent des structures dans
un ensemble de relations régulières, soumises aux contraintes
changeantes de l'environnement. Cette organisation qui peut changer, ses
missions, ses objectifs ou ses acteurs a besoin d'ajustements permanents. Ces
ajustements permanents constituent ce que M. Crozier dénomme le
système d'action concret. Ce sont les acteurs, relativement libres et
autonomes qui produisent un système.
Ils font fonctionner ce système à travers un
réseau de relations où ils négocient, échangent,
prennent des décisions. Le réseau relationnel permet aux acteurs
de résoudre les problèmes concrets de la vie de l'organisation
selon des relations d'habitudes. Celles-ci sont créées,
maintenues, entretenues en fonction des intérêts
8 Modèle d'analyse stratégique
développé à Harvard par Edmund Learned, Roland
Christensen, Kenneth Andrews et William Guth en 1965
9 Cours d'approche Systémique - Jean Claude
LUGAN
*cours d'économie du travail - impact du taux de
syndicalisation dans le mode d'organisation de l'entreprise
10 Jean Claude LUGAN - La Systémique Sociale - Que
Sais-je ? - Edition 1993
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des individus, des contraintes de l'environnement, donc des
solutions proposées par des acteurs. Cette démarche nous
paraît parfaitement en conjonction avec la notion d'auto-organisation
d'Edgar MORIN, même si elle le place sur un plan volontairement plus
opérationnel.
Dans cette perspective de la modélisation
systémique adaptée à l'approche des organisations sociales
il ne peut y avoir un modèle organiciste où le changement
intervient de manière automatique, par adaptation soit aux besoins, soit
a une contrainte programmée à l'avance, car ce modèle
détourne de l'intention humaine (stratégie).
Le modèle systémique doit allier
interdépendance et interaction. Il y a interaction entre deux acteurs
lorsqu'ils sont ou se sentent liés par des fonctions
complémentaires. Il y a interdépendance de ces mêmes
acteurs dans un contexte global. Ainsi deux acteurs peuvent, en cas de conflit,
faire transiter leur relation par un élément tiers. Ils seront
alors en interdépendance mais non en interaction, puisqu'ils ont
cessé concrètement de communiquer et de répondre aux
attentes des uns et des autres.
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