C. La culture FOREM
Sur base des éléments théoriques
présentés ci-dessus, nous pouvons maintenant tenter de cerner
l'image de la culture d'entreprise que peut dégager le FOREM suite
à la mission qu'il s'est engagé à mener, à savoir
le transfert de compétences.
Tableau synthétisant les
éléments théoriques :
Eléments théoriques
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LE FOREm
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Commentaires
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Références partagées
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Règlement de travail et charte de bonne conduite
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Chacun, reçoit avec son « RH Pack » et renvoi
un accusé de réception, daté et signé.
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Règles culturelles
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Règlement de travail
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Application du code de la fonction publique wallonne
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Chartres
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Chartre de bonne conduite administrative
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« Qualité de collaborateur, des droits et des devoirs
»
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Valeurs exogènes diffusées à
l'extérieur
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Confiance
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- Ethiques
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Le respect : agir sans
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discrimination, dans le respect de l'usager, du client, des
collègues ; de l'institution et de notre environnement. Respecter mais
aussi se faire respecter
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- Excellence
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L'excellence : faire preuve de
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rigueur, de professionnalisme et viser l'amélioration
constante.
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- Professionnalisme
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La responsabilité : agir dans
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l'intérêt collectif, partout, toujours avec tous
La modernité : être curieux,
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pouvoir anticiper et d'adapter au changement, faire preuve
d'initiative, être une force de proposition
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- Confiance pour les entreprises
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Service et confiance vers les entreprises dans un accompagnement
pour la recherche de nouveaux salariés via la diffusion des offres et
dans le conseil aux aides à l'emploi
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- Confiance aux bénéficiaires
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Son coeur de métier : l'insertion des demandeurs d'emploi
sur le marché du travail dans une perspective d'emploi durable et de
qualité, ainsi que la satisfaction des besoins des employeurs et de
leurs
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Les clients du FOREM, sont les demandeurs d'emploi et les
entreprises.
Ainsi existe, 2 pôles métiers distincts dans
l'accompagnement : l'accompagnement aux particuliers et
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offres d'emploi.
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l'accompagnement aux entreprises
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Eléments théoriques
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LE FOREm
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Commentaires
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Valeurs endogènes diffusées en interne
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Loyauté
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- Comportements
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Attitude correcte, courtoise,
serviable et en s'exprimant de façon claire
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- Aptitude
comportementale
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Adopter une attitude cohérente, exempte de
contradiction et tenir compte des facteurs pertinents dans le traitement des
données
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- Mode de pensée
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Traditionnel
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Valeurs affichées
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- Intégrité
- Respect
- Esprit d'équipe
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Valeurs réelles
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-service social
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Ces valeurs ne sont pas encore totalement ressenties par
l'ensemble du personnel suite à la fusion des différents
services
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-bien être (groupe)
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-cantine
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Cette valeur pourrait être mieux exploitée pour
renforcer une culture d'entreprise en manque d'inspiration.
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Types de culture selon les visions de HANDY et de
BURKE
Culture d'Entreprise selon la vision de Charles Andy
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Culture de fonction
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Culture de projet
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Au niveau de
l'institution
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Au niveau du transfert de compétence
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Culture d'Entreprise selon la vision de Mike Burke
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Culture Narcissique
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Identité culturelle : La cueillette
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Auteurs et textes classiques de la théorie des
organisations - Laurent Bellanger, Jean Mercier
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Section 3 : Comprendre la résistance au changement
au FOREM par la culture d'entreprise que crée le modèle de
salaire d'efficience INSIDER/OUTSIDER
L'analyse de la culture d'entreprise peut également
être réalisée au travers d'un modèle
théorique de la nouvelle économie keynésienne, qui permet
d'expliquer certaines rigidités à l'embauche sur le marché
du travail. Dans la lignée du modèle insider/outsider, nous
allons reprendre ce modèle, mais sans l'articuler autour de l'impact du
salaire, ni de la pression du chômage, entre les nouveaux
embauchés et les anciens salariés. Ainsi, dans le cas du FOREM
qui nous occupe, ce phénomène du jeu de pouvoir se joue entre
fonctionnaires « titularisés » et « contractuels ».
Avec la particularité d'un taux de syndicalisation22
très élevé en Belgique, qui accentue encore la pression
des anciens salariés sur la direction. On peut aisément dans une
administration belge telle que le FOREM, ressentir une telle relation.
Les insiders sont les titulaires d'un emploi en entreprise,
tandis que les outsiders sont dans notre cas, des travailleurs contractuels et
non les demandeurs d'emploi comme dans le modèle de LINDBECK et SNOWER.
Dans ce modèle expliquant plutôt le salaire d'efficience, il nous
est montré que le pouvoir appartient aux insiders, qui influencent les
décisions de salaires mais aussi d'emploi. Une question vient alors
à l'esprit : d'où vient ce pouvoir des insiders ? Selon LINDBECK
et SNOWER, il vient des coûts de rotation de la main d'oeuvre mais dans
le cas du FOREM, ce pouvoir est octroyé par la titularisation et des
coûts liés à l'arrivée des outsiders (contractuels)
qu'il faut former. LINDBECK et SNOWER ont aussi souligné une nouvelle
forme de coûts : celle de la capacité et du désir des
titulaires de coopérer ou de harceler les nouveaux embauchés, qui
étaient donc auparavant des ousitders. Ainsi, si les insiders ont le
sentiment que les outsiders les menacent, ils refuseront de coopérer, de
participer à leur intégration, voire à la formation des
nouveaux employés. Ils peuvent même rendre la vie de ces derniers
insupportable. D'ailleurs, l'entreprise ne pratiquera pas d'embauche, si elle
pressent que son personnel n'y est pas favorable. Car il est important de noter
que puisque la coopération ou le harcèlement dépendent du
comportement des insiders, ils exercent un pouvoir non négligeable.
Initialement, cette théorie devait expliquer le chômage
involontaire. Mais elle a d'autres conséquences, comme ici dans le cas
du transfert du service contrôle du FOREM : essentiellement de jeunes
contractuels, comme les « évaluateurs » ayant connu un grand
turnover pendant la période incertaine d'avant transfert. Ces
mêmes agents en contrat de travail, avaient une clause
résolutoire, qui simplement exprimée permettait un licenciement
en cas de disparition de la procédure actuelle. On constate donc une
certaine « précarité d'emploi » pour une administration
publique. D'une manière plus générale, ce
22 Le taux de syndicalisation correspond au rapport du nombre de
salariés qui sont membres d'un syndicat sur le nombre total de
salariés (Statistiques de la population active de l'OCDE).
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modèle implique que des chocs suffisamment importants
pour déplacer la demande de travail, peuvent exercer des effets durables
sur les salaires, l'emploi et donc le chômage. Dans les pays où
les coûts de rotation sont importants et où les syndicats sont
puissants, cet « effet rémanence » est significatif.
Ceci permet de mieux percevoir la culture d'entreprise «
FOREM », ce que l'entreprise contrôle ou ce qu'elle subit. La
rémanence est une forme de résistance au changement. Ainsi comme
le stipule Maurice THEVENET dans la culture d'entreprise, cette dernière
est très fortement déterminée par son environnement. Cela
n'est pas sans nous rappeler l'influence des relations dans l'analyse
systémique d'un système social de Jean Claude LUGAN. Les valeurs
intrinsèques de l'organisation sont en interdépendance de valeurs
portées par l'environnement au sens large. Dans une administration
publique, la perméabilité de la membrane du système face
aux valeurs politiques et gouvernementales du pays est quasi inexistante. Ainsi
le FOREM est soumis intensément aux valeurs politiques externes, mais
également en interne par une présence du jeu de pouvoir
insider/outsider mené par le poids du syndicat.
Ainsi s'offre à notre analyse une perception plus fine
apportée par la compréhension du contexte d'un pays fortement
syndicalisé et l'impact sur la culture globale. Il est aisé
d'imaginer qu'un taux de syndicalisation à plus de 50%, donne à
cette rémanence un aplomb plus accentué que dans les pays
à faible taux. Cela explicite aussi clairement la résistance au
changement dénommé par LINDBECK et SNOWER comme «
rémanence » dans leur modèle insider/outsider.
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Chapitre 6 : Pilotage d'une conduite au
changement/à la transformation.
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