B. Mise en évidence de la relation communication
de proximité / apprentissage organisationnel des salariés
L'efficacité de la communication interne réside
dans sa configuration en terme de proximité. La proximité dans le
management de la communication interne est très essentielle, voire
même indispensable pour tout entreprise cherchant à faire
correspondre ses visions à celles des salariés. C'est en quelque
sorte le contenu des lignes qui suivent. Nous allons montrer le rôle et
la contribution du management de proximité d'abord dans la
qualité de l'information à transmettre, ensuite au partage des
expériences et enfin à la mobilisation des connaissances
créatrices de valeurs organisationnelles.
1. Communication de proximité et transmission
de l'information de qualité
La communication interne a pour principal objectif de
valoriser la culture de l'entreprise et d'y faire adhérer les acteurs
internes. Elle permet ainsi de développer le sentiment d'appartenance,
de favoriser l'adhésion et la coopération du personnel, de
rassembler et établir une relation pérenne entre la direction et
l'ensemble des acteurs de l'entreprise.
Ce constat ne relève pas du hasard. Quand on parle de
la communication interne dans le management des organisations, on fait
référence à la circulation de l'information tant de
façon ascendante, descendantes que transversale. Ce qui importe ici,
c'est le contenu du message qui est transmis. Transmise de façon
directe, Bartoli (1990) démontre dans ses analyses que la qualité
de l'information est toujours meilleure. En effet, la transmission directe de
l'information par la communication interne fait en sorte que l'individu entre
en possession de l'information dans sa forme brute et donc non encore
filtrée. Il poursuit ses propos en disant que les salariés dans
une organisation sont toujours satisfaits d'entrer en relation directe avec
l'information transmise elle-même de façon directe. A s'en tenir
à cet auteur, la proximité dans le management de la communication
interne génère des informations explicites et bien
maîtrisée de la part du public cible et donc améliore la
qualité de ces dernières.
Continuant dans le même sens que Bartoli (1990), Beal et
Lestocart (2003) pensent la proximité ne serait pas une mode si elle ne
paraissait répondre à des besoins fortement ressentis au sein des
organisations. Le premier besoin relève du développement des
situations de management à distance sous leurs différentes
formes. L'aplatissement des structures qui réduit le nombre de niveaux
hiérarchiques et éloigne par construction le manager de ses
collaborateurs. Le sentiment d'éloignement augmente plus encore quand le
nombre de personnes à superviser par manager croît. Ce management
à distance est aussi fortement ressenti par des cadres qui se sentent
éloignés des centres de décision. Curieusement ces deux
auteurs conseillent, pour en pallier les effets négatifs de
développer la proximité car selon eux, la transmission de
l'information par un intermédiaire de la hiérarchie fait en sorte
que l'information transmise ne soit pas fluide car, celui à qui
l'information est transmise va l'interpréter et le transformer à
sa guise.
Les analyses faites ci-haut démontre la contribution de
la proximité des manageurs entre les dirigeants et les
subordonnés à la qualité de l'information. Cependant, quel
est l'effet de cette qualité de l'information transmise via la
communication de proximité sur le comportement des salariés dans
l'entreprise ?
2. Transmission d'informations de qualité et
motivation des salariés
Tout salariés quel que soit le secteur
d'activité dans lequel il travaille, cherche toujours le bien être
dans la réalisation des tâches à lui assignées. Il
cherche la convivialité pour contribuer de façon efficace dans
l'organisation. Nous analyserons dans les lignes qui suivent comment un
salarié dans une organisation peut parvenir à être motiver
compte tenu de la qualité de l'information qu'on lui transmet de
façon directe.
Selon Levy-Langevin (2002), la communication de
proximité n'a de valeur que si elle s'inscrit dans le cadre d'un
système de motivation et d'implication des salariés à
l'action. Ainsi, il participera à l'introduction de « l'humain au
coeur de la stratégie de l'entreprise », de manière
à ce que des relations humaines de qualité permettent d'ajuster
les systèmes et les « process » aux
particularités et aux complexités du niveau local contribuant de
façon efficace à la motivation des individus au travail. Cette
vision est aussi partagée par (Bationo, 2005) qui pense que
« la proximité est un miroir aux alouettes quand on s'imagine
que la réduction de la distance physique suffit à faire
éclore de la bonne relation. Beaucoup de couples sont là pour
démontrer le contraire. La proximité physique n'a
d'intérêt que si elle permet [par la génération des
informations de qualité] de construire et de renforcer les
références communes dont on a besoin les salariés pour
pouvoir coopérer efficacement ». Selon lui, il n'y a pas de
magie du rapprochement : prendre le café ensemble ne sert à rien
si ce n'est pour saisir l'occasion, avec élégance et sans calcul,
de se conforter dans des visions communes du business, des objectifs, des
clients et de la vie quotidienne de l'organisation.
Des lignes qui précèdent ressort que la
qualité de l'information définie en tenant compte de la
proximité entre les salariés d'une entreprise est plus favorable
à la motivation de ces derniers dans l'organisation. Nous allons montrer
dans les lignes qui suivent le lien qui existe entre la qualité de
l'information transmise par la proximité des acteurs et l'apprentissage
organisationnel de ces derniers.
3. La communication de proximité et le
changement de comportements des salariés
La communication interne ou mieux, la communication interne de
proximité est considérée comme la pierre
considérée angulaire du management des ressources humaines. La
littérature (dont nous ferons le point) montre que plus épaisse
sera l'écart entre les salariés et les communicants de
l'entreprise, plus claire sera l'information transmise et meilleure sera sa
contribution au changement de comportements des salariés.
Pour WiemanetHarisson (1983), la communication de
proximité contribue à faire fonctionner l'organisation de
façon optimale. Selon eux, une organisation qui fonctionne par la
communication de proximité favorise la participation et l'implication de
tous dans un système cognitif collectif. C'est dans cet esprit qu'ils
déclarent : « La communication, en particulier la
communication directe inter personnelle est l'âme des organisations.
Quand des employés se trouvent engagés dans un processus de
communication inter personnelle efficace, ils augmentent leur propre sentiment
de bien-être et d'efficacité » conduisant à un partage
des connaissances et des savoirs organisationnels. La communication de
proximité joue un rôle irremplaçable en matière de
management des ressources humaines. Elle permet de résoudre les
problèmes fonctionnels, opérationnels et relationnels et de
satisfaire les salariés pour une plus grande motivation et une
maîtrise des différentes activités de l'entreprise. C'est
pourquoi Heller (2006) continue dans la même lancée dans ses
propos: « Nous réalisons que l'entreprise de demain ne pourra
remplir sa mission et atteindre ses objectifs que si elle améliore sa
faculté à communiquer, à informer et à faire
participer » les salariés aux
activités de l'entreprise. Participation qui conduit
nécessairement à un apprentissage des niveaux d'exécution
de ces activités.
En outre, Bationo (2005) prend en compte le volet
expérience dans ses analyses de l'effet de la communication de
proximité sur l'apprentissage organisationnel des salariés. Pour
lui, pour mieux cerner les situations organisationnelles, tout salarié
doit coordonner ses comportements organisationnels en fonction de la
communication directe que manifeste le dirigeant à leur égard.
Ainsi poursuit-il, la communication de proximité est un aspect efficace
de la communication interne qui participe à la construction d'une bonne
image interne de l'entreprise et à la modification des comportements des
salariés en fonction du type d'activité à réaliser.
Les travaux Lourau (2002) s'inscrivent également dans cette logique
lorsqu'il affirme que : « définir rationnellement une organisation
par les services qu'elle rend ou est censée rendre n'est pas suffisant.
Il faut aussi tenir compte du fait que par la communication de proximité
que font les dirigeants, elle parvient à produire des modèles de
comportements, entretien des normes sociales, intègre ses usagers au
système social de
l'entreprise ».
Toutes ces analyses développées ci-haut ont eu
pour de montrer comment, par la communication de proximité des
dirigeants, les organisations peuvent développer des normes
régissant les comportements des salariés et améliorant
leur niveau de connaissances de l'organisation. Il ressort que, quel que soit
son niveau de formalisation, la communication de proximité contribue
à mieux coordonner la vision du dirigeant à celle des
employés puisque ces dernières entrent directement en possession
d'une information fluide et donc améliore son niveau de connaissance de
l'organisation. Ces analyses nous conduisent à formuler
l'hypothèse suivante dans le contexte des PME camerounaises :
  : La communication de proximité induit
significativement l'apprentissage organisationnel des salariés dans les
PME camerounaises.
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