IV. Contribution de l'efficacité des supports de
communication interne à l'apprentissage organisationnel des
salariés
L'efficacité des supports de communication interne est
l'un des éléments le plus cité dans la littérature
pour ce qui est de sa contribution à l'apprentissage organisationnel des
salariés. Les études ont montré en effet que, les outils
les plus efficaces de la communication interne dans une entreprise
contribuaient en commun à la réalisation et la maîtrise des
activités de la structure. Avant de montrer comment l'efficacité
des supports de communication interne contribue à l'apprentissage
organisationnel des salariés, nous donnons d'abord les indicateurs de
mesure de cette efficacité.
A. Les indicateurs d'efficacité des supports de
communication interne
Afin de justifier de l'efficacité de leur service, les
communicants internes ont la possibilité de mettre en place
différents indicateurs, autrement dit des mesures permettant d`obtenir
des données significatives sur un sujet précis et ainsi d'en
apprécier l'efficacité (Marco et Libaert, 2006). Pour
répondre à cet impératif, ils peuvent avoir recours
à des indicateurs de mesure quantitatifs ou qualitatifs. Le choix du
type d'évaluation va avant tout dépendre des objectifs de
communication du service, mais aussi de ce que l'on cherche à calculer.
Ces deux types de mesures, quantitatives et qualitatives, qui sont chacune
constituées d'indicateurs différents, vont permettre d'identifier
les points forts et les points faibles des actions de communication interne et
ainsi d'en évaluer la qualité. Cependant, il est important de
noter que quelle que soit la méthode utilisée pour mesurer
l'efficacité de la communication interne, il faut au préalable
accorder une grande importance à la définition des objectifs de
communication : l'évaluation qu'elle soit quantitative ou qualitative
n'est possible, que si ces objectifs sont clairement définit (Marco et
Libaert, 2006).
1. Définition de la notion d'efficacité
d'un support
Selon Wagner (1988), « le concept
d'efficacité est utilisé pour décrire les relations entre
les facteurs (input) et les produits (output) ». Ces auteurs
distinguent notamment l'efficacité interne de l'efficacité
externe. La distinction est également perceptible dans les
définitions que Legendre (1993) donne des concepts d'efficience de la
formation (efficacité interne), d'impact et de pertinence
(efficacité externe). Pour lui en effet, l'efficacité peut
être entendue comme « le degré de réalisation des
objectifs d'un programme ou degré d'atteinte d'un objectif »,
« degré d'atteinte d'un objectif, tout en considérant
des variables d'efficience et d'impact ». Selon toujours cette
auteur, « l'efficacité s'exprime toujours en pourcentage
puisque la valeur est obtenue en mettant en rapport deux objets de même
nature ». La référence à l'économie est
évidente sous le second sens, en particulier lorsqu'il s'agit
d'efficience. Dans son acception générale, l'efficience se
définit comme étant le « rapport entre ce qui est
réalisé et les moyens mis en oeuvre », ou bien comme
« l'expression d'une comparaison entre le résultat et les
efforts consentis ou les ressources consacrées à la poursuite
d'un objectif ».
2. Les mesures quantitatives d'efficacité des
supports de communication
L'approche quantitative vise à connaître le poids
de l'opinion. Elle permet, via un questionnement fermé, d'évaluer
en mesurant le « quoi » et le « combien » et d'identifier
les facteurs significatifs grâce à des outils statistiques.
L'analyse des résultats permet d'identifier des leviers d'action. On
distingue trois niveaux de mesure parmi les indicateurs quantitatifs : les
mesures d'audience qui sont des indicateurs de pilotage, les enquêtes
ponctuelles et les baromètres d'opinion interne qui sont des indicateurs
de performance. Selon ce que l'on cherche à chiffrer le degré de
précision à atteindre, on va utiliser l'un ou les trois
indicateurs. Il est important de noter qu'ils sont à la fois très
hétérogènes mais aussi très complémentaires
ils permettent d'évaluer des éléments différents
qui peuvent se regrouper si l'on souhaite réaliser une expertise
très approfondie de la communication interne.
a. Les mesures d'audiences
L'une des évaluations les plus faciles à
réaliser dans le cadre de l'évaluation des actions de
communication interne est la mesure d'audience. Il s'agit ici d'évaluer
les supports de communication en comptabilisant un certain nombre
d'éléments. Nous avons vu précédemment que «
si l'on admet que la communication interne a pour mission de contribuer
simultanément au bon fonctionnement de l'entreprise et à la
satisfaction des attentes du personnel, on ne peut pas se limiter à
l'évaluation des supports écrits » (Marco et Libaert, 2006).
Cependant, avant de peser le rôle que jouent les supports de
communication dans les autres domaines tels que la satisfaction des
salariés ou encore leur sentiment d'appartenance, il est indispensable
de savoir si ces outils sont utilisés et comment ils le sont. Prenons
l'exemple d'un intranet : s'il n'est pas exploité par le personnel, il
ne peut pas être efficace et ainsi avoir un impact sur la motivation du
personnel. Avant de juger de la performance des supports, il est donc essentiel
de mesurer leurs activités.
b. Les enquêtes ponctuelles
En effet, l'un des meilleurs moyens d'approfondir certaines
questions paraissant fondamentales pour le bon développement de la
communication interne est la mise en place d'enquêtes ponctuelles, qui
sont des sondages « qui s'appuient sur un échantillon
représentatif d'une population » ou sur l'ensemble de cette
population (Adary, 2006). C'est un véritable outil de pilotage qui
facilite la décision et permet de connaître les attentes du public
de l'entreprise. Elle implique donc confiance et motivation de la part des
salariés.
En effet, la confiance et la motivation des salariés
sont des éléments déterminants dans le bon fonctionnement
d'une entreprise. Elles sont en partie liées aux actions mises en place
par le service de communication interne. En ce sens, si l'on souhaite
réaliser une mesure approfondie de la communication interne d'une
organisation, il est incontournable d'évaluer l'opinion interne en
élaborant une enquête qui n'est dès lors plus ponctuelle
mais répétitive : un baromètre d'opinion
générale.
c. Les baromètres d'opinions
générales
A la différence de l'enquête ponctuelle, le
baromètre est une enquête répétitive (Lendrevie et
Levy, 2013) qui va déterminer l'adhésion, autrement dit
l'implication du personnel dans la contribution à la bonne marche de
l'entreprise. De ce fait, les objectifs de mesures vont être relativement
différents de ceux d'une enquête ponctuelle car avec la mise en
place d'un baromètre, on va chercher à réaliser des
analyses à intervalles réguliers d'un certain nombre
d'éléments. Ces baromètres, qui sont relativement lourds
à instaurer et exigent beaucoup de temps, à la fois pour la
préparation, la collecte des informations mais aussi et surtout la
restitution des résultats, sont pourtant les seuls indicateurs qui
donnent le moyen d'évaluer l'impact et le rôle des supports sur
la motivation et la satisfaction du personnel. Cependant, dans toutes les
organisations, les baromètres aborderont similairement les mêmes
thèmes, quels que soient les choix réalisés.
3. Les mesures qualitatives d'efficacité des
supports de communication
Les indicateurs qualitatifs viennent la plupart du temps en
complément des indicateurs quantitatifs. Ils donnent le moyen
d'approfondir les données déjà obtenues lors de la phase
quantitative. Trois types d'indicateurs qualitatifs sont susceptibles
d'être mis en place dans les organisations afin de mesurer
l'efficacité de la communication interne. On retrouve les entretiens
individuels qui sont souvent des approfondissements de mesures quantitatives,
les focus group fréquemment utilisés en amont des mesures
quantitatives et enfin la communication informelle.
a. Les entretiens individuels
L'organisation d'entretiens individuels à pour objectif
de « recueillir les attentes du personnel, de comprendre les logiques
individuelles et les relations, d'aborder des thèmes difficilement
abordables en groupes et de faire participer des personnes qui peuvent
difficilement participer à un groupe » (Chatelin et Tilliette,
2011). Ils permettent d'atteindre des résultats complémentaires
des mesures quantitatives. La plupart du temps, ils vont être
instaurés pour évaluer et approfondir des points précis de
la communication interne dont les problèmes ont été
identifiés lors des mesures quantitatives. Il est important que ces
entretiens ne soient pas dirigés par des personnes de la communication
interne car une personne extérieure au service a une meilleure
objectivité face au thème de l'entretien et permet
également de conserver l'anonymat des répondants, ce qui se
révélera plus positif en termes d'échanges. Mais le
recours à une personne externe a un coût souvent
élevé et n'est donc pas toujours envisageable. De ce fait, un
stagiaire qui sera tout autant objectif peut très bien être
recruté pour assurer cette mesure.
Réalisés en face à face ou par
téléphone, ces entretiens suivent une grille d'évaluation
composée essentiellement de questions ouvertes, ce qui les
différencie clairement des enquêtes ponctuelles ou des
baromètres. Si l'on constate lors des mesures quantitatives que le
magazine interne n'est pas lu, il est fondamental de chercher à
identifier l'origine du problème. Les entretiens individuels permettent
d'avoir un échange direct avec les personnes : le fait de se rendre sur
le terrain créé une réelle proximité, incitant le
personnel interrogé à faire part plus facilement de ses
observations.
Si les entretiens qualitatifs sont réalisés par
les entreprises à l'issue des mesures quantitatives afin d'approfondir
les problèmes identifiés, les focus group vont quant à eux
être beaucoup plus utilisés pour faire émerger des
idées lors d'une phase amont.
b. Les focus group
Les focus group sont des indicateurs très
intéressants dans l'évaluation de l'efficacité de la
communication interne car ils donnent la possibilité de recueillir des
diversités d'opinion, de travailler sur des représentations,
d'approfondir des points de vue et faire émerger des idées.
L'animation de ces entretiens collectifs est en effet primordiale. C'est
pourquoi l'intervenant doit impérativement être formé afin
de pouvoir équilibrer la réunion et d'éviter que certains
personnes monopolisent la parole. Dans ce contexte, il est pertinent que les
membres de la communication interne assistent à cette réunion de
façon off, autrement dit derrière des miroirs opaques.
La mise en place de focus group est de plus en plus
utilisée dans les organisations pour évaluer leur communication
interne afin de mieux cerner les attentes des salariés en
périodes de mutations car, « le focus group est bien plus qu'un
lieu de débat, c'est un moyen de sonder l'impact d'un programme de
changement sur les salariés ou de mesurer les actions de communication
» (Johnson, 2006). Que l'on choisisse de mettre en place des entretiens
individuels ou des focus group, ces indicateurs qualitatifs sont assez
contraignants à instaurer. Pourtant, ils sont indispensables pour
réaliser une évaluation approfondie d'un service de communication
interne de part la pertinence et la finesse de leurs analyses.
c. L'écoute informelle
L'écoute informelle peut être entendue comme une
écoute des bruits de couloirs ou du bouche à oreille. Cette
écoute informelle est valable pour l'évaluation de l'ensemble des
supports de communication. Elle aide à obtenir des informations
importantes sur le ressenti du personnel à un instant T dans la mesure
où ces « bruits de couloirs » et ce « bouche à
oreille » sont marqués par une très grande
spontanéité. En effet, l'écoute informelle se doit
d'être prise en compte dans l'évaluation de l'efficacité de
la communication interne. Mais comment la mesurer ? Deux méthodes
peuvent être envisagées pour formaliser cette écoute et la
transformer en un véritable indicateur d'efficacité :
La première d'entre elles est le
feeling du service de la communication interne. Si les supports
ou les actions élaborés au sein d'une organisation ne satisfont
pas le personnel, cela se ressentira inévitablement notamment dans le
cadre d'organisation d'évènements. Ce feeling des membres de la
communication interne est déjà un très bon indicateur car,
il aide à se faire une idée des différentes opinions. Et
cela est très important car selon ce qui est ressenti, il va être
possible de mettre en lumière des dysfonctionnements.
Il est également possible de réaliser
un document écrit autour de cet indicateur.
Pour cela, il suffit de mettre en place un tableau Excel dans lequel chacun des
membres du service répertorie les propos entendus ou alors reçus.
Chaque trimestre, une synthèse écrite ou un mapping des
éléments inscrit dans le fichier permet de porter une
appréciation sur la qualité de la communication interne.
Certes ces indicateurs ne permettront pas d'évaluer la
communication interne comme l'on peut évaluer un service finance par
exemple, mais les informations obtenues donneront une « ambiance » de
la communication interne et permettront ainsi d'en apprécier son
efficacité et de procéder à des adaptations si besoin.
L'avantage est qu'ils peuvent s'articuler de différentes façons
comme nous l'avons expliqué tout au long de cette partie.
Néanmoins, ces combinaisons ne sont pas figées : il n'y a pas de
bonnes ou de mauvaises articulations entre les indicateurs, les choix vont
avant tout dépendre des besoins des organisations, de leur taille, de ce
qu'elles souhaitent mesurer ou encore de leur nombre de salariés.
Toutefois, la communication organisationnelle elle-même fait intervenir
plusieurs acteurs.
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