Couverture des attentes du contrat psychologique et socialisation organisationnelle des salariés.

II. La couverture des attentes du contrat psychologique et l'effet sur la socialisation organisationnelle des salariés

L'organisation est confrontée à une double exigence : répondre à ses besoins de travail en trouvant les compétences nécessaires (acquisition des ressources adéquates pour la poursuite de ses activités selon la théorie des ressources développée par Barney (1991, 1995) et améliorée quelques années plus tard par McMahan et al. (1999)), mais aussi tenir compte de l'aspiration de chacun à pouvoir développer son potentiel. Les compétences désignent les capacités d'un individu à mobiliser ses ressources, dans une situation de travail donnée, pour atteindre une performance voulue par l'organisation. Cette performance et cette capacité cognitive que qui sont développés dans la relation d'emploi sont fonction (selon les recherches empiriques menées par plusieurs investigateurs que nous verrons dans les lignes qui suivent) du niveau de socialisation ou non des salariés en présence. Socialisation qui est elle-même le fruit de l'évaluation positive des réalités organisationnelles relativement aux anticipations du salarié. Trois dimensions du contrat psychologique sont analysées dans les lignes qui suivent. Premièrement, nous énonçons l'effet de la couverture des attentes dites transactionnelles du contrat psychologique perçu par le salarié sur sa socialisation organisationnelle. Ensuite, nous mettons en évidence l'influence que peut avoir l'évaluation des réalités vécues en relation avec les attentes relationnelles du contrat psychologique sur la socialisation organisationnelle des salariés. Nous terminons nos propos dans le cadre de cette section par la présentation des effets de la perception des réalités organisationnelles des attentes du contrat psychologique idéologique (appelé également attentes balancées du contrat psychologique) sur la socialisation organisationnelle.

II.1. Couverture des attentes du contrat psychologique transactionnel et socialisation organisationnelle des salariés

Identifier les ressources capables de donner à l'entreprise un avantage concurrentiel durable et redoutable dans le contexte économique, telle est la préoccupation de l'ensemble des travaux de recherches en Sciences de Gestion. Des travaux de Barney (1991, 1995), on peut retenir que pour qu'une ressource parvienne à accorder aux entreprises un avantage concurrentiel durable, il faut qu'elle soit à même de générer de la valeur, qu'elle soit rare (c'est-à-dire parfaitement exceptionnelle) et qu'elle soit en fin de compte difficilement imitable (c'est-à-dire difficilement reproductible et copiable dans un autre contexte). Les travaux en gestion des ressources humaines (du moins celles qui prennent en compte les attitudes et les interactions des salariés quant à la relation d'emploi) ne sont plus à négliger pour la redéfinition de cet avantage stratégique de l'entreprise apporté par les employés qui y travaillent. Allant dans ce sens, la considération des attentes des salariés dans la relation d'emploi est très importante pour ses propres modalités d'ajustement à l'entreprise (Rousseau, 2000 ; Guerrero, 2004 ; Delobbe, 2006 ; Lawler, 2005 ; Riant, 2010 ; Jafri, 2011). A partir des études sur la considération du contrat psychologique, le contrat transactionnel est le premier à être énoncé puisque mettant explicitement en relief la partie exprimée du contrat de travail de part et d'autre de la relation d'emploi (Coyle-Shapiro et Kessler, 2000 ; Duport, 2009 ; Lapalme, 2011). Nous proposons d'abord une revue théorique des attentes constitutives du contrat psychologique transactionnel avant d'étudier les effets de la perception d'une couverture ou non de ces attentes sur la socialisation organisationnelle des salariés.

II.1.1. Les attentes transactionnellesdu contrat psychologique

Complémentairement à Verlaine qui disait « de la musique avant toute chose », la vision des salariés dans l'entreprise peut être analysée comme de la souplesse avant toute chose, rêve de toute organisation qui cherche à maintenir, à partager et à faire accepter ses visions et valeurs à l'ensemble de ses salariés. En effet, le temps où le salarié était ignorant de tout fondement des activités qu'on lui demande de réaliser est révolu. L'heure est aujourd'hui à la mise en place des outils et des procédés permettant à tout membre de l'organisation de donner de toute sa force pour avoir au fil de son parcours dans l'entreprise, un minimum de connaissance de ce qui est attendu de lui pour un traitement quelconque en retour. On parle alors du volet transactionnel du contrat psychologique (MacNeil, 1985^10(*) ; Rousseau, 1989 ; Campoy et al., 2006). Trois éléments sont à éclaircir dans le cadre de cette considération. C'est l'objet des lignes qui suivent.

II.1.1.1. Le traitement équitable dans la relation d'emploi

Dans sa relation d'emploi avec l'organisation, l'individu a un dilemme social très remarquable à résoudre : la participation ou non à l'organisation collective. Nous savons tous que le fait de vivre en société ne signifie pas obligatoirement que l'employé doit s'intégrer à l'organisation collective d'autant plus qu'il détient la capacité de conserver son sentiment de soi implicite et son individualité dans la relation d'emploi. Il est dans ce sens nécessaire, avec la considération des recherches effectuées par Henriet (1999), « de réfléchir aux conditions organisationnelles du développement de l'autonomie des salariés, de leur professionnalisation et de leur volonté de travailler ensemble ». Dans ce sens, les études menées dans le cadre de la justice organisationnelle mettent un accent particulier sur cet aspect du traitement organisationnel des salariés dans le développement de leur relation de confiance à l'entreprise en occurrence celles de Allen et Meyer (1990) ; celles de Cropanzano et Prehar (2001) et celles de Colquitt et al. (2001). Que renferme donc cette notion de justice organisationnelle dans l'évaluation des attentes des salariés dans la relation d'emploi ? La réponse à cette question se trouve dans les lignes qui suivent.

Ayant été appréhendée dans la littérature organisationnelle comme « l'équité perçue des échanges prenant place dans une organisation, qu'ilssoient sociaux ou économiques et impliquant l'individu dans sa relation avec ses supérieurs,ses subordonnés, ses collègues et avec l'organisation prise comme un système social » (définition ressortant des travaux de Beugré (1998)), la considération de la justice organisationnelle a largement récupéré la place dans les travaux des chercheurs et les praticiens en gestion des ressources humaines (Colquitt al., 2001 ; Colquitt et al., 2005 ; El Akremi et al., 2006 ; Cropanzano et al., 2007). Faisant référence à la conception de l'équité àl'égard du traitement vécu par un salarié dans l'organisation (Greenberg, 1993), la notion de justice organisationnelle prend en considération trois dimensions (Colquitt et al., 2001 ; Cohen et Charash, 2001 ; Viswesvaran et Ones, 2002 ; Simard et al., 2005 ; Kang, 2007 ; Scott et Colquitt, 2007 ; Kumar et al., 2007 ; Sulu et al., 2010). Il s'agit de la dimension de la justice distributive, de la dimension de la justice procédurale et de la dimension de la justice interactionnelle.

La dimension distributive de la justice organisationnelle

La première dimension retenue dans la littérature est celle relative à la justice distributive. Elle concerne principalement les résultats atteints par les salariés. Le salarié prend ainsi en considération un regard centralisé aux décisions de l'entreprise en matière de distribution des ressources, que ce soit le salaire, les systèmes de promotion et les modalités de participation à la formation dans l'entreprise (Adams, 1965 ; Viswesvaran et ones, 2002 ; Simard et al., 2005 ; Colquitt et al., 2006 ; Kwon, 2006 ; Scott et Colquitt, 2007 ; Kang, 2007 ; Kumar et al., 2007 ; Eberlin et Tatum, 2008 ; Sulu et al., 2010 ; Behson, 2011). Selon la théorie de l'équité proposée par Adams (1965), les travailleurs examinent leur propre intérêt en relation avec le traitement organisationnel et conçoivent leurs interrelations sociales comme des relations d'échange. Cet échange est appréhendé comme un investissement de la part de l'employé pour couvrir ses obligations dans la relation d'emploi. Une constatation d'un traitement inéquitable engendrera des tensions de rôle d'autant plus que l'attente en matière d'équité perçue n'est pas couverte. Cette dimension a trait simplement aux modalités de distribution des ressources motivant le salarié à contribuer encore plus.

La dimension procédurale de la justice organisationnelle

Deuxième dimension de la justice organisationnelle retrouvée dans les travaux sur la gestion des ressources humaines, la justice procédurale renvoie à l'ensemble des processus menant aux résultats escomptés par l'entreprise. Elle renvoie beaucoup plus à l'impartialité sur les procédures qui ont été utilisées pour l'allocation des ressources de l'entreprise (Thibault et Walker, 1975 ; Moorman, 1991 ; McFarlin et Sweeney, 1992 ; Cohen et Charash, 2001 ; Fischer et Smith, 2006 ; Kwon, 2006 ; Scott et Colquitt, 2007 ; Kumar et al., 2007, Eberlin et Tatum, 2008 ; Sulu et al., 2010). Particulièrement pour Thibault et Walker (1975), les dispositifs enfermant la perception de la dimension procédurale de la justice organisationnelle sont évalués selon deux critères qui redéfinissent le cadre de la relation d'emploi. Le premier a trait à l'évaluation de la procédure selon laquelle a été effectuée l'allocation des ressources aux salarié (Cohen-Charash et Spector, 2001 ; Simons et Roberson, 2003). Selon les travaux de ces auteurs, la perception de l'injustice dans le traitement reçu par le salarié anéanti son niveau d'investissement dans le cadre de sa relation d'emploi à l'entreprise (Cropanzano et Prehar, 1999, Masterson et al., 2000).

La dimension interactionnelle de la justice organisationnelle

En ce qui concerne la dimension interactionnelle de la justice organisationnelle, elle retrouve son expression au moment de rendre compte de l'attribution des résultats relatifs aux actions des salariés dans l'entreprise. Elle réfère particulièrement à la sensation du traitement équitable du travailleur face à la qualité des relations interpersonnelles et des observations et remarques obtenues au cours de l'allocation des ressources organisationnelles (Bies et Moag, 1986 ; Colquitt et al., 2001 ; Colquitt et al., 2005 ; El Akremi et al., 2006 ; Cropanzano et al., 2007 ; Eberlin et Tatum, 2008 ; Sulu et al., 2010). Les travaux particuliers de Bies et Moag (1986) montrent qu'il existe quatre critères qui permettent aux salariés de percevoir la justice interactionnelle dans les comportements des managers. Le premier critère concerne la franchise du manager dans la communication et les éclaircissementsen matière d'allocation des ressources organisationnelles. Le deuxième critère renvoi au comportement de respect que le manager peut avoir à l'égard du salarié en présence. Le troisième critère a trait à l'ensemble des commentaires et justifications faits aux salariés par rapport à leurs différentes contributions dans l'entreprise. Et pour finir, le dernier critère a trait à l'explicitation qui est faite aux salariés sur le contenu des différentes décisions qui portent sur toute l'évolution de la relation d'emploi.

* ¹⁰Juriste de son parcours académique, MacNeil (1985) réforme et améliore la conception du contrat de travail. Ses recherches se basent sur les notions d'échange et de relation bien avant même d'être reprises en gestion. Considérant les bases de l'échange entre des parties à la relation, il fait une distinction entre les normes transactionnelles et les normes relationnelles, alors qu'au départ, le contrat n'était considéré que sous sa dimension transactionnelle. En mettant en ligne une caractéristique relationnelle, il améliore positivement les connaissances en management de la relation d'emploi.