II.2. Analyse des
dimensions et contenu du contrat psychologique
En gestion, en économie et dans les ressources
humaines, le terme de contrat psychologique se réfère
communément aux attentes réelles, mais non écrites, d'un
employé vis-à-vis de son employeur. Au sens basique du terme, le
contrat psychologique renferme les obligations, les droits, les
récompenses qu'un employé croit qu'il lui est "dû" par son
employeur, en contrepartie du fruit de son travail, de sa
fidélité et de son honnêteté. Cette notion
s'applique à un seul employé mais également à un
groupe d'employés ou à une main-d'oeuvre dans un sens large.
Faisons d'abord un point de vue sur les différentes dimensions du
construit dans l'étude des comportements organisationnels.
II.2.1. Les
dimensions du contrat psychologique dans la relation d'emploi
Dans l'esprit de l'employé, il existe une obligation
d'échanges réciproques entre et son employeur. La
métaphore du contrat psychologique utilise cette relation
d'échange pour signaler que l'employé fait des choses pour son
employeur (comme fournir de l'énergie au travail, faire du temps
supplémentaire, offrir un travail de qualité, offrir de l'aide
aux collègues de travail, garantir sa loyauté à son
organisation). De son côté, l'organisation peut aussi faire des
choses pour son employé comme lui offrir des salaires adéquats,
le traiter équitablement, lui fournir de bonnes conditions de travail et
lui démontrer du respect. L'hypothèse est que la relation est
basée sur l'échange qui permettra à une partie de placer
quelque chose qu'il peut fournir pour quelque chose que l'autre partie peut lui
procurer (Cullinane et Dundon, 2006 ; Battisti et al., 2007). Le
temps a été pris par ces chercheurs pour classifier les
éléments du contrat psychologique en fonction de leur nature
(transactionnelle, relationnelle et idéologique).
II.2.1.1. Une approche transactionnelle
du contrat psychologique
La dimension transactionnelle du contrat psychologique renvoie
à tout ce que peut gagner un salarié en contre partie de ses
apports à l'entreprise. Cette dimension a longtemps été
considérée dans la mobilisation du personnel d'autant plus
qu'elle met en avant la dimension matérielle de la motivation du
personnel et qu'elle s'interroge sur les possibilités d'action en
matière de rétention du personnel en prenant en compte ce qu'il
perçoitpersonnellement la manière dont il est traité dans
l'entreprise (Cropanzano et al., 2001 ; Paquet et al.
2011 ; Harris et al., 2013 ainsi que El Akremi et al.,
2014). Pour la plupart de ces auteurs et bien d'autres encore, quand un
individu arrive dans une organisation, il a plusieurs idées dans son
esprit : suis-je d'abord un individu qui est adapté pour cette
entreprise ? (Ou encore y a-t-il une adéquation entre ce que moi je
cherche comme objectif à atteindre et ce que l'entreprise est
déterminée à atteindre ? Serais-reconnu si au moins
je me donne à fond pour aboutir de façon positive aux objectifs
que l'on me fixe et pour couvrir les attentes de l'entreprise à mon
égard ?Cette entreprise parviendra-t-elle à
rémunérer le travail effectué comme cela se doit ?
Toutes ces questionnements permettent de comprendre si l'entreprise est apte
à couvrir les attentes de l'employé du point de vue
transactionnelle (Boukar et al., 2018). Une explication encore plus
approfondie de ces attentes est faite dans la description des variables et dans
la compréhension de la construction de nos hypothèses de
recherche (se reporter au chapitre 3 de cette thèse pour plus de
compréhension sur la description des variables et au chapitre 2 pour
mieux cerner la catégorisation de ces variables dans le
développement de nos bases d'hypothèses).
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