Memoire Online - Impacts du changement oraganisationnel. cas du projet "industrialisation" au sein de Sopra banking software (amplitude)

Kets de Vries et Miller abordent la problématique de la relation entre le changement et l'individu à travers l'anxiété suscitée par la "menace" que représente le changement pour un individu (en termes de changement de méthodes de travail, pertes de certains repères, changement éventuel de

collaborateurs, etc.). Ces auteurs considèrent que le travail d'une personne par rapport au changement est complet lorsque le processus de compréhension s'associe à un processus de deuil, c'est-à-dire que, "comme pour la perte d'un être cher pour un individu, les salariés de l'entreprise doivent apprendre à oublier les anciennes manières d'être et de procéder, et s'engager dans une sorte de processus de deuil pour pleurer le passé".⁴¹

Le tableau suivant permet de mieux comprendre les différentes étapes de ce "deuil" en leur associant des comportements observés chez les individus et dans les organisations.

Etapes du processus de deuil	Manifestation chez l'individu	Manifestation dans l'organisation
Peur	Paralysie entrecoupée de moments d'affolement et de colère.	Stupeur et désorientation.
Incrédulité	Recherche de ce que l'on a perdu, refus de la réalité.	Survalorisation du passé et de ses logiques connues.
Renoncement	Rejet des anciennes façons de penser et d'agir, redéfinition de soi.	Redéfinition de la situation s'accompagnant d'une exploration encore hésitante de la nouvelle réalité.
Acceptation	Acceptation de la nouvelles réalité avec reconstruction des représentations.	Acceptation de la nouvelle réalité et projection dans le futur, ouverture vers l'avenir.

Figure 8 : processus de deuil face au changement selon Kets de Vries et Miller⁴² 1.1.11. Pourquoi résister lors d'un changement ?

Dupuy⁴³, dans la continuité de Kets de Vries, explique que l'immobilisme face au changement a pour origine une peur diffuse dans l'organisation. Cette crainte du changement entraîne l'élaboration de plans réécrits plusieurs fois, ceci afin de prévoir chaque détail du projet du changement. Comme le dit Dupuy : "Le mieux est l'ennemi du bien et le perfectionnisme tatillon est un puissant facteur d'immobilisme". Ainsi, le moindre doute, la moindre imprécision concernant le projet de changement dans son processus peut arrêter sa réalisation.

Dupuy précise que l'une des origines principales de l'immobilisme dans les organisations est la rotation des dirigeants qui fait qu'aucun d'entre eux ne veut prendre le moindre risque. En effet, le (court ?) passage d'un dirigeant à la tête d'une organisation s'inscrit dans un parcours de carrière

⁴¹ Kets De Vries M. et Miller D. (2006), La face cachée du leadership, Village Mondial, Paris, p. 166

⁴² Kets De Vries M. et Miller D. (1985), l'entreprise névrosée, Mc Graw-Hill, cité par Autissier D. et Al (2014), Conduite du changement : concepts clés, Dunod, Paris, p. 192

qui ne doit être marqué par aucun incident. Dupuy dit d'ailleurs : "Changer devient d'autant plus une rhétorique dominante qu'elle est une non-pratique".

Aussi, les décisions du changement sont prises la plupart du temps selon une logique de "bonne raison", ne faisant appel qu'au bon sens et à la logique des différents acteurs. Cette bonne raison s'assimile au "one best way" taylorien : comme le changement est la seule solution s'imposant d'elle-même de par le contexte de l'entreprise, la décision s'impose elle aussi, sans discussion possible. Ce qui entraîne une crainte dans le changement, c'est le passage d'une situation de confort, où l'ensemble des méthode et processus est maîtrisé, à une situation nouvelle : nouvelles méthodes, nouveaux processus, nouvelle organisation.

Autissier et Moutot concrétisent cette peur par le concept de la "vallée du désespoir". Lorsque l'ancien système est remplacé par le nouveau, il y a une perte systématique de productivité du fait de la mise en place de nouveaux outils, de nouvelles méthodes et processus, de nouvelles relations entre les différents acteurs. Il y a à ce moment-là du changement une perte de productivité durant le temps d'adaptation nécessaire à l'appropriation de la réorganisation. Un effort d'apprentissage (et donc d'accompagnement) doit alors être réalisé afin de retrouver (voire de dépasser) le niveau de productivité qui existait avant la bascule vers la nouvelle organisation.

Ainsi, la conduite du changement va avoir notamment pour rôle de préparer l'ensemble des acteurs du changement afin de minimiser cette perte de productivité. Le fait de retrouver très vite le niveau de productivité initial (voire le dépasser) est le meilleur justificatif de la nécessité du changement et permettra de convaincre les derniers acteurs réticents.

⁴⁴ Autissier D. et Moutot J.-M. (2013), Méthode de conduite du changement, Dunod, Paris, p. 15

Comme nous l'avons vu précédemment, tout changement suscite des réticences (voire des oppositions) concernant certains acteurs de ce changement. Comment alors faire de ce changement un succès et rallier les opposants (au sens global du terme) à la cause du changement ?

D'Herbemont et César ont développé ce qu'ils appellent la "stratégie du projet latéral" consistant en une "autre formulation du projet d'origine, qui tient compte des remarques ou des besoins exprimés par les acteurs alliés"⁴⁵.

Chaque acteur est caractérisé soit par sa synergie, soit par son antagonisme vis-à-vis du projet.

- Antagonisme : c'est l'énergie que développe un acteur contre le projet⁴⁶

Par rapport aux précédentes définitions caractérisant chaque acteur selon son intensité, D'Herbemont et César ont établi huit grands types d'attitudes socio-dynamiques face à un projet :

- Le triangle d'or : doté d'une forte synergie permettant de faire avancer le projet, et d'un certain antagonisme pour garder du recul par rapport au projet et proposer des améliorations.

- L'engagé : forte synergie et aucun antagonisme. Il adhère sans retenue au projet.

- L'hésitant : assez impliqué. Synergie et antagonisme équivalents. Selon les circonstances, il soutiendra le projet ou ne le soutiendra pas.

- Le passif : synergie et antagonisme faible, voire nuls. L'ensemble des passifs constitue la "majorité silencieuse", voire les "poids morts". Ce sont pourtant des personnes extrêmement importantes, car il s'agit de la typologie la plus répandue.

- L'opposant : image renversée de l'engagé. Beaucoup plus antagoniste que synergique. Sensible aux rapports de force.

- Le déchiré : à la fois totalement pour le projet, mais pense que ce n'est pas comme cela qu'il faut s'y prendre. Il vit mal ce paradoxe.

- Le révolté : très fort antagonisme. Préfère tout perdre plutôt que de laisser une quelconque chance au projet de réussir.

⁴⁵ D'Herbemont O. et César B. (1998), La stratégie du projet latéral, Dunod, Paris, p.53

⁴⁶ D'Herbemont O. et César B. (1998), La stratégie du projet latéral, Dunod, Paris, p.34

Suite aux différentes résistances au changement organisationnel que nous venons d'exposer, il nous paraît important d'aborder les clés de réussite pour que ce changement en soit une.

Impacts du changement oraganisationnel. cas du projet "industrialisation" au sein de Sopra banking software (amplitude)

1.1.10. Comment est perçu le changement organisationnel ?