1.1.12. Quelles sont les clés de réussite
d'un changement organisationnel ?
Face à ces différentes typologies,
différents comportements peuvent être mis en place de la part des
responsables du projet de changement. Cependant, Kotter a conditionné la
réussite d'un projet de changement selon huit grandes étapes
chronologiques48:
- Instaurer un sentiment d'urgence : la principale
difficulté est de faire sortir les personnes concernées par le
projet de changement de leur zone de confort, générant de
l'autosatisfaction. Il faut ainsi que les initiateurs du projet de changement
arrivent à convaincre l'ensemble des acteurs qu'il n'est plus possible
de faire reculer sans cesse le futur changement, et que la situation actuelle
n'est plus acceptable. Cette conviction passe par l'exposé des risques
concrets si le changement n'a pas lieu (par exemple : changement de
règlementation ou de normes, concurrence sévère,
insatisfaction des clients).
47 D'Herbemont O. et César B. (1998), La
stratégie du projet latéral, Dunod, Paris, p.39
48 Kotter J. (2015), Conduire le changement,
feuille de route en 8 étapes, Dunod, Paris, p. 41
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- Former une coalition directrice: cette idée rejoint
celle d'Herbemont et César sur le fait qu'il faille s'entourer
d'alliés dans un projet de changement49.
- Développer une vision et une stratégie : la
vision se rapporte à une image du futur justifiant les raisons pour
lesquelles des efforts sont consacrés pour créer ce futur. Ainsi,
la vision clarifie l'orientation générale du changement. Elle
pousse également les acteurs à agir dans la bonne direction,
même si les premières étapes du changement vont se
révéler difficiles. Enfin, elle aide à coordonner les
actions de personnes différentes pour un projet commun.
- Diffuser la vision : cette vision précédemment
décrite doit être partagée par l'ensemble de
l'organisation. Il s'agit alors de renforcer le sentiment d'urgence afin de
convaincre de la nécessité de changer. Il faut ensuite montrer
aux différents acteurs quel est le but du changement, son image dans
l'avenir et de renforcer ce besoin de changement par le rappel des risques
encourus en cas de refus de changer. La manière dont le changement aura
lieu doit également prendre part dans cette communication.
- Responsabiliser les acteurs pour élargir l'action :
responsabiliser les acteurs signifie qu'il faut les faire participer activement
au projet de changement afin de lever les résistances qui affaiblissent
la vision du changement.
- Obtenir des victoires rapides : les victoires sont les
meilleurs publicités "positives" concernant le changement, d'autant plus
si elles sont rapides, c'est-à-dire arrivant peu après le "go
live". Le fait de récompenser ceux qui ont participé à ces
victoires vont amener les résistants et autres opposants à revoir
peu à peu leurs positions vis-à-vis du changement.
- Consolider les gains et accentuer le changement : la
crédibilité des acteurs du changement passe par l'obtention de
résultats rapides. Cependant, les résultats rapides sont
généralement les plus "simples" à obtenir. Leur
multiplicité va appeler d'autres réussites par le
développement de la motivation et du sentiment de victoire se
dégageant de l'ensemble des acteurs participant au changement. De plus,
cette succession de réussites dont il sera fait évidemment de la
publicité au sein de l'organisation accentuera la réduction des
forces d'opposition au changement. Ainsi, les premiers succès
démontreront la capacité de l'organisation à changer et
à s'adapter dans le nouveau système.
- Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d'entreprise
: il est important de consolider et de capitaliser le changement car les
résistances ne disparaissent jamais complètement. Ainsi,
49 D'Herbemont O. et César B. (1998), La
stratégie du projet latéral, Dunod, Paris, p.149
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les personnes chargées du changement doivent utiliser
leurs victoires afin de s'attaquer à d'autres projets du changement, et
de renforcer également leur leadership, mettant ainsi en confiance les
acteurs potentiels d'un changement à venir.
Mais si Kotter nous liste les étapes nécessaires
à la réussite d'une conduite du changement, il est
intéressant d'indiquer les dix clés de la réussite du
changement selon Grouard et Meston50 :
- Définir la vision du changement : fixer son objectif
ainsi que les grandes lignes des moyens mis en oeuvre.
- Mobiliser : une dynamique du changement doit être
créée auprès des salariés. Il faut également
valider les enjeux définis dans la vision.
- Catalyser : définir les modes de réalisation du
changement ainsi que la structure du projet.
- Piloter : définir et conduire l'ensemble des actions
permettant le déroulement optimum du changement.
- Concrétiser : matérialiser le changement dans le
quotidien.
- Faire participer : assurer la participation des salariés
concernés, afin d'enrichir la vision et
faciliter la mise en oeuvre par la diminution des
résistances éventuelles au changement.
- Gérer l'émotion : le changement entraîne
l'abandon de certaines manières de faire, générant
de l'émotion qui doit donc être gérée
afin de réduire les résistances qu'elle engendre.
- Gérer les enjeux de pouvoir : les relations de
pouvoir doivent être en cohérence avec l'objectif du
changement.
- Former et coacher : les formations apportées tout au
long du changement doivent porter tout aussi bien sur l'aspect technique que
relationnel, afin que les différents acteurs soient dans les meilleures
conditions pour vivre le changement au quotidien.
- Communiquer intensément : la communication doit
être organisée et structurée, afin de favoriser
l'implication et la participation de tous.
Nous venons de voir que le changement peut être
caractérisé par son étendue, sa profondeur et son rythme
et pouvait avoir plusieurs origines : technologique, environnementale (la
concurrence), évolution de la taille de l'entreprise, de sa culture, ou
de sa stratégie. Ce changement doit être piloté pour
être efficace et atteindre les objectifs définis par ses
initiateurs selon des styles plus ou moins
50 Grouard B. et Meston F. (1998), L'entreprise
en mouvement : conduire et réussir le
changement, Dunod, Paris, p. 4
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participatifs, influencé par le type de
problème, le contexte économique, la culture de l'entreprise et
les dirigeants.
Le processus de changement est donc mis en place afin que
l'organisation dans lequel il est effectué évolue de façon
positive et puisse maintenir, voire accroitre son niveau de performance.
Nous avons vu précédemment que l'origine
principale du changement était un constat de perte de performance par
rapport à un certain nombre de critères. Le changement va donc
induire une redéfinition des objectifs de performance en vue
d'accroître l'adéquation de l'organisation à ces
critères d'existence.
Mais qu'est-ce que la performance dans une organisation ?
Comment peut-elle s'évaluer ? Que va-t-elle apporter au final à
l'organisation ?
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