1.3.5. Quels sont les liens entre la motivation et la
performance individuelle ?
Lévy-Leboyer91 définit la motivation
comme le fait "d'avoir un objectif, décider de faire un effort pour
l'atteindre et persévérer dans cet effort jusqu'à ce que
le but soit atteint". La motivation est donc selon cet auteur
dépendant de trois notions : notion de direction (l'objectif à
atteindre), notion d'intensité (le degré de l'effort à
fournir) et notion de durée (temps de la poursuite de cet effort).
Pour Vroom92, la motivation se base sur les
composantes suivantes :
- Résultats de premier niveau : ce sont les
résultats par rapport aux objectifs fixés en lien avec la
fonction).
- Résultats de deuxième niveau : satisfaction
personnelle, reconnaissance sociale, ...
90 Ibid.
91 Lévy-Leboyer C. (2006), La motivation au
travail : modèles et stratégies, Editions d'Organisation,
Paris, p. 32
92 Vroom V.H. (1964), Work and motivation,
Wiley, New York, cité par François P.-H. (2009), «Motivation
et management», dans Traité de psychologie de la
motivation, Coord. Par Carré P. et Fenouillet F., Dunod,
Paris, p. 214
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IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
- Expectation : lien perçu entre l'effort et la
performance individuelle. Elle représente la probabilité que la
personne porte sur ses chances de réussite par rapport à ses
capacités : "Suis-je capable de réaliser la performance que l'on
me demande d'accomplir ?".
- Instrumentalité : elle représente
l'intensité du lien perçu entre résultat de premier niveau
et résultat de deuxième niveau, c'est-à-dire la
probabilité pour une personne qu'un effort permette d'accéder ou
non à une récompense : "Que vais-je obtenir si je réussis
à réaliser cette performance ?".
- Valence : elle représente l'intensité du
caractère attractif ou aversif du résultat de second niveau : "la
récompense que l'on me propose pour réaliser cette performance
est-elle celle que je souhaite réellement obtenir ?".
Pour Vroom, si l'une des trois composantes que sont
l'expectation, l'instrumentalité et la valence est faible ou nulle,
alors la motivation de l'individu le sera également en
conséquence.
Neider et Schriesheim93 précisent que la
récompense attribuée par le manager à chacun de ses
subordonnés est liée aux performances, et qu'il accroît
ainsi pour chacun d'eux les liens entre l'effort et les performances
individuelles de travail.
Figure 20 : modèle de la motivation et du leadership
selon Neider et Schriesheim94
93 Neider L.L. et Schriesheim C.A. (1988),
«Making leadership effective : a three stage model« dans Journal
of Management Development,7,5, p. 10-20, cité par François
P.-H. (2009), «Motivation et management», dans Traité de
psychologie de la motivation, Coord. Par Carré P. et Fenouillet F.,
Dunod, Paris, p. 215
94 Ibid.
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IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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Il est important de faire le distinguo entre motivation et
implication.
Nous avons vu précédemment que la motivation selon
Levy-Leboyer consistait en la définition d'un objectif, l'effort
à fournir pour atteindre cet objectif ainsi que le temps de poursuite de
cet effort. Blouin et al.95 nous indiquent que l'implication englobe
ces trois notions de motivation , mais en y rajoutant deux critères :
l'intérêt porté au travail et les comportement et les
attitudes à l'égard de ce travail
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