L'application de la culture marketing et son impact sur la rentabilité d'une entreprise industrielle. Cas de la Brasimba Lubumbashi.

SECTION II. THEORIE SUR LA CULTURE MARKETING ET NOTION DE LA RENTABILITE

II.1. THEORIE SUR LA CULTURE MARKETING

Dans le cadre de notre étude , nous allons considère la culture marketing comme une culture oriente vers le marche ou orientation marche, pour bien nous explicité ces termes cité ci-haut explique la même chose .

La théorie de la firme fondée sur les ressources (Resource-based view) s'installe progressivement dans le champ académique du management stratégique depuis les années 1980, mais vient enrichir le marketing depuis seulement quelques années. Un nombres très limité de recherches ont directement porté sur les ressources sur les capacités marketing, notamment autour des travaux de Neil MORGAN et DOUGLAS vorhie .cette réflexion sur la nature et sur les compétences marketing bénéficie toutes fois des travaux plus généraux sur « la culture orientée vers le marché »(marketing orientation) qui se développent considérablement depuis vingt ans .

II.1.1 DE L'ORIENTATION MARCHE

Désignée de prime abord comme « la mise en oeuvre du concept marketing dans l'entreprise », l'orientation marché se révèle, après un examen plus approfondi, comme une notion riche qui peut être envisagée dans deux acceptions complémentaire et l'autre, culturelle. Quand l'orientation marché est envisagée comme un ensemble de comportements organisationnels, il s'agit de la production par l'organisation d'informations sur les besoins actuels et futurs des consommateurs ,la diffusion de ces informations dans les différents b département de l'entreprise ,et la réaction de l'organisation face à ces informations(actions menée en réponse à l'information produite et partagée).

--' 19 --'

Quand l'orientation marché est envisagée comme une culture d'entreprise, il s'agit plus largement d'une « culture organisationnelle qui induit les comportements nécessaires pour proposer une valeur supérieure aux clients ». cette culture organisationnelle induit alors des comportements spécifiques de compréhension des attentes des clients et des actions des concurrents, ainsi que l'utilisation efficiente des ressources dont dispose l'organisation pour proposer une valeur supérieur aux clients. Dans cette deuxième optique de l'orientation marché, dite « culturelle », la coordination inter-fonctionnelle, entendue comme « l'utilisation coordonnée des ressources de l'entreprise », est un trait essentiel des organisations.

Les recherches de Narver et Slater(1990)⁽¹⁾ et de Kholi et Jawor ski (1990)⁽²⁾ sont considérées comme les premières à porter sur le concept orientation marché .le courant s'est tellement développé depuis vingt ans qu'il fait maintenant l'objet de méta-analyses. A notre connaissance, c'est l'article de DAY (1990)⁽³⁾ qui permet de relier explicitement l'orientation marché et la théorie de ressources et compétences, renforcé dans cet appel par des réflexions plus récente. Ainsi FOLEY et FAHY (2009)⁽⁴⁾ affirment que le concept d'orientation marché a trop longtemps été « orphelin », privé de racines théoriques fortes, et que l'environnement à travers la grille théorique des capacités permet notamment de formuler des recommandations plus pertinentes sur l'étape de mise en oeuvre , qui est souvent ignorer par les recherches en marketing.

Dans la littérature académique, le terme d'orientation-client fait référence soit à la partie« intelligence client »de l'orientation marché, soit une orientation marché seulement réactive (Customer-led orientation).autrement dit, le terme d'orientation-client est plus étroit que celui d'orientation marché. Cependant, dans les milieux professionnels (presse, conseil,...), il est plus fréquent de trouver ce terme d'orientation-client .le terme d'orientation marché, en revanche, est peu utilisé. Pour simplifier, nous considérons les deux termes synonymes et les employons alternativement.

Dans le débat opposant les tenants de l'approche comportementale et ceux de l'approche culturelle, il a été avancé que « si une orientation marché n'est qu'un ensemble d'activités complément dissociées du système de croyances sous-jacent d'une organisation, alors, quelle que soit la culture de cette organisation, il serait facile d'implanter une orientation marché. Or, ce n'est pas ce que l'on observe ».le poids de cet argument a été renforcé par plusieurs études empiriques, au premier rang desquelles celle de Homburg et Pflesser(2000)⁽⁵⁾, qui montre ces deux acceptions s'articulent aisément dans le sens ou la culture orientée vers le marché détermine largement les comportements orienté marché.

Les réflexions récentes sur la nature de l'orientation marché se penche sur des extensions possibles, dans deux directions, la première consiste a intègre une dimension technologique à l'orientation et de l'utiliser dans le processus d'innovation), et la seconde consiste à intégrer de nouvelles parties permanente en plus des clients

--' 20 --'

(institutions de régulation, organisations en liaison étroite avec l'entreprise focale, en amont ou en aval, etc.). 8

La question se pose également de savoir dans quelle mesure l'orientation marché ne consiste pas à réagir aux attentes exprimées par les clients.de façon assez évocatrice, les anglo-saxons parlent des stratégies de réponse rapide aux attentes des clients, stratégies qui suppose bien souvent la mise en oeuvre de compétences jusque-là non maitrisees.la crainte d'une orientation marché purement réactive qui conduirait l'entreprise à « subir la tyrannie du marché » est présente chez les consultants comme chez les managers.

En parelle d'une orientation marché réactive, l'entreprise se doit donc de mettre en oeuvre une orientation proactive visant à « découvrir et travailler à la satisfaction des besoins latents des clients, afin d'anticiper leurs comportements à plus long terme ».

La mise en oeuvre de méthodes de recueil d'information alternatives, souvent qualitatives, et qui mettent en jeu des compétences analytiques sophistiquées, permet de passer les limites des méthodes quantitatives classiques qui sont généralement associées, à l'instar des enquêtes, à une orientation marché réactive. De très nombreuses recherches montrent que les entreprises orientées vers le marché atteignent des niveaux très performants. Cependant, l'effet de l'orientation marché sur la performance (rentabilité) est rarement direct ; il se joue via des mécanismes dit « médiateurs », comme « l'innovation ». Autrement dit, c'est le couplage d'une orientation marché et d'une capacité à innover qui permet d'améliorer significativement la performance.

Par ailleurs, l'orientation marché joue plus ou moins sur la rentabilité, selon le contexte dans lequel l'organisation évolue, comme le degré d'intensité concurrentielle ou de turbulence. Ainsi, par exemple, l'orientation marché influence d'avantage la performance dans les environnements où le marché évolue rapidement. L'orientation marché ayant surtout été étudiée auprès d'entreprises industrielles, il semble nécessaire d'enrichir cette notion pour des secteurs où l'expérience client est plus complexe, comme celui du commerce (l'expérience d'achat est composée de multiples lieux, produits et service).

A la question de spécifies de l'orientation marché des entreprises industrielles, on peut donner au moins trois éclairages. Tout d'abord, le commerce étant par essence local, il est nécessaire de prendre en compte les spécificités géographiques de chaque zone de chalandise desservi afin d'ajuster l'offre. En suite, l'assortisse ment offert étant l'un des principaux facteurs de choix d'une enseigne (avec la proximité), une vision renouvelée et élargie de l'orientation marché se doit

⁸ 1. NAEVER ET SLATER, cahier de recherche, éd. Dalloz, Paris, 1990, p12

2. KHOLI ET JAWOSKI, cahier de recherche, éd. Dalloz, Paris, 1990, p7

3. JAMES, revue DAY, éd. publi-union, Paris, 1994, p27

4. FOLEY ET FAHY, cahier de recherche, éd. Dalloz, Paris, 2009, p35

--' 21 --'

intégrer les relations avec les fournisseurs. Pour finir, les entreprises industrielles fonctionnant généralement en réseau, il est également essentiel de distinguer l'orientation marché au niveau national et au niveau local. Considérant ces multiples spécificités, l'orientation marché peut être identifiée à trois niveaux de l'organisation :

L'orientation marché de point de vente où l'enjeu consiste à s'adapter aux conditions locales (store development process). Ces adaptations peuvent porter sur l'organisation de l'espace, l'assortiment, les services offerts, les traitements des réclamations des clients. Les modes de management déterminent largement la place effective du client dans l'orientation point de vente (modes de rémunération, modalités de communications sur le marché et sur les actions marketing, ...). L'orientation marché est généralement influencée par les interactions entre le niveau régional (voire centrale) et le niveau local (capacité du centrale à informer le local des orientations stratégiques de l'enseigne, remontée d'informations du local vers le central, etc.).

? L'orientation marché de la centrale d'achat qui porte essentiellement sur les produits proposée en magasin (category development process).ce niveau intermédiaire renvoie aux modalités de collaboration entre le distributeurs et ses fournisseurs autour des marques. On peut difficilement imaginer que, sur le moyen terme, une entreprise exposée à la concurrence ne soit pas du tout orientée vers le marché

? L'orientation marché de l'enseigne qui consiste à des questions de concept et de marques (store concept and brand development process). A ce niveau « corporate », la question est de savoir dans quelles directions évolue le positionnement stratégique de l'ensemble.

A la question de savoir par quel moyen mesure-t-on la performance de culture marketing dans une entreprise, seul le management du mix marketing nous en parle plus. il s'agit de compétences fonctionnelles liées à la mise en oeuvre des différentes facettes du mix marketing , le coeur du marketing management classique, qui consiste à élaborer une offre de produits/services attractives aux yeux des consommateurs potentiels(Product capabilities), à mettre en oeuvre une tarification destinée à créer de la valeur pour l'organisation et pur l'ensemble des clients , des divers intermédiaires jusqu'au consommateur final (pricing capabilities), à développer une politique de communication permettant d'optimiser l'ensemble des canaux disponibles pour que l'offre rencontre son public, notamment en mobilisant les techniques du marchandising (marketing Channel capabilities), et à ce que les transactions se réalisent effectivement sans sacrifier les marges (selling capabilities). Le concept orientation marché se présente comme un substitut au concept de marketing traditionnel en se référant à ses trois dimensions, à savoir : culture (philosophie de gestion), analyse (compréhension des marchés) et action (conquête des marchés) :

a) Culture : qui décrit le système de pensée.

b) Analyse : qui concerne le marketing stratégique (souvent sous-estimé).

c) Action : qui correspond au marketing opérationnel (la tendance la plus fréquemment rencontrée est de réduire la démarche marketing à la dimension action).

Dns la linguistique financière de l'entreprise, le mot rentabilité est employé dans plusieurs sens :

--' 22 --'

L'ensemble de cette démarche étant celle d'une culture orienté marché, ce que nous allons appeler le market-driven management, c'est-à-dire que l'entreprise est orientée marché et dialogue avec tous acteurs actifs sur le marché.

L'orientation marché implique que l'entreprise prenne en compte , dans son analyse , tous les acteurs et intervenants qui , de près ou de loin influencent la décision d'achat du client et font donc partie du « marché »entendu au sens large . Dans le cas présent, nous prendrons cinq acteurs en considération :

- Le client direct et /ou final

- Le client distributeur

- Les concurrents

- Le client prescripteur

- L'environnement macro marketing