3.3. Critiques du Revenue Management
La connaissance de la demande des consommateurs au niveau du
micro marché en vue d'optimiser l'offre en terme de prix et de
quantité, ne peut être faites sans qu'on y trouve quelques limites
dont les plus importantes sont liées au fait que d'une part, le
succès du «Revenue Management» repose sur une segmentation du
marché basée
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et Distribution
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essentiellement sur la sensibilité au prix. Mais pour
DUNN et BROOK (2000), une segmentation basée uniquement sur le prix
serait sous optimale. Les données sur la demande actuelle et potentielle
doivent être impérativement complétées par d'autres
éléments essentiels tels que les besoins et les attentes des
clients.
D'autre part, en plus des conséquences
négatives vécues par certains clients (PETERSON, 2005), la
pratique du «Revenue Management» a d'autres limites. Il y a un
problème moral (FLIPO, 1999, DESMET, 2000) lié au fait de faire
payer pour la même prestation deux prix différents par deux
clients différents. L'illisibilité des tarifs et le manque de
transparence incitent les clients à juger le «Revenue
Management» comme une pratique injuste. Mais en matérialisant
autant que faire se peu la valeur du service, cet équivoque pourrait
être levé.
Tout au long de notre problématique, nous avons vu que
le modèle de Servuction met l'accent sur la qualité perçue
en vue de la satisfaction, mais la satisfaction n'empêche pas le
changement de prestataire de service, et que seule une interaction intime entre
l'entreprise et le client pourrait le fidéliser. Cette
défaillance du modèle de la Servuction est corrigée par la
Gestion de la Relation Client (CRM), qui centre l'organisation sur le client
afin qu'il entretienne une relation intime avec la marque ou l'entreprise.
L'accent ici est mis sur la constitution d'une base de données client et
des actions de communications relationnelles personnalisées. Le Revenue
Management, s'inscrivant dans cette démarche, intègre le CRM, et
propose le prix comme principale variable
d'optimisation. Le Revenue management répond à notre question de
départ, en proposant une optimisation des capacités disponibles
dans les services par une tarification en temps réel, basée sur
un historique des ventes, une base de données clients et des
contingences actuelles.
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Le tableau suivant récapitule les apports et les limites
de nos trois pistes de réflexion vers la gestion optimale des
capacités disponibles dans les services.
Tableau 9 : Apports et limites des théories du
marketing des services
Théories
|
La Servuction
|
Le Costumer Relation
Management
|
Le Revenue Management
|
|
Satisfaire le client par une
|
|
Offrir le bon produit au bon
|
|
amélioration de la qualité
|
Interagir intimement avec
|
client, au bon moment et au
|
|
perçue, en vue de sa fidélité
|
le client en vue de le
|
bon prix, en identifiant les
|
|
en jouant sur la
|
fidéliser, en se fondant sur
|
besoins des clients au
|
Apports
|
participation du client au
|
une base de données
|
niveau des micromarchés et
|
|
service, sur le personnel en
|
clients et une
|
en optimisant l'offre en
|
|
contact avec le client et sur
|
communication
|
jouant sur le prix et les
|
|
le support physique du
service
|
relationnelle personnalisée
|
quantités
|
|
|
Mise en oeuvre difficile car
|
Segmentation sous
optimale, car
|
Limites
|
La satisfaction n'entraîne
|
transversale, et difficile
|
essentiellement basée sur la
|
|
plus la fidélité
|
d'avoir un avantage
concurrentiel pérenne
|
sensibilité au prix et
pratique de prix immorale
|
|
Source : l'auteur
A l'issue de notre revue littéraire, nous constatons
que le «Revenue Management» est le cadre théorique qui
répond entièrement à notre question de départ, et
qui sied le mieux aux services en général, comme le
récapitule N. SELMI (IRIS 2007)15 : « après le
transport aérien, le revenue management est maintenant utilisé
dans le secteur ferroviaire (Dubois et Fredo, 1995), l'hôtellerie (Jones,
1999, 2000), les télécommunications (Ancian, Jallat et Steyer,
1996), la location de voitures (Geraghty et Johnson, 1997), la publicité
(Lodish, 1980), les centre électriques (Arhworth, 1997), dans les
services émergents comme Internet et le câble (Desiraju et Shugan,
1999; Marmorstein, Rossomme et Sarel, 2003), mais aussi dans le transport des
colis, les parcs de loisir, les club de beauté et les services de
réparation, les séminaires (Berman, 2005). »
Nous allons donc retenir le Revenue Management comme notre
cadre théorique.
15 Noureddine SELMI, le « revenue management» :
de la gestion optimisée à la gestion des conflits,
IRIS, Lyon, 15 Mars 2007, p.7. (Adapté de Berman,
2005)
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