Prévision prospective du taux de change IATA (Association Internationale du Transport Aérien)

2.2.2. Les options stratégiques à retenir pour les compagnies aériennes nationales de la région :

Ces compagnies n'ont pas, dans les conditions actuelles, d'autres choix que ceux imposés par le marché, leurs missions de service public, leurs spécificités et leur environnement.

· Pour les choix imposés par le marché, les tendances sectorielles, environnementales, la pression compétitive sont très lourdes et ont suffisamment été développées. La recherche de gains de synergie et de complémentarité y est fondamentale.

· Quant aux missions assignées par les autorités de tutelle et les spécificités des compagnies en question, ont encore plus d'importance dans ce choix, eu égard à l'imbrication conséquente de ces deux éléments. Comme l'écrit Claude Postel¹²⁴, «les jeunes compagnies aériennes du Tiers Monde, porteuses d'une identité nationale nouvelle, sont des vecteurs irremplaçables dans l'état actuel des choses, de certains objectifs de la politique économique et internationale de leurs pays, et ceci quels que soient le régime politique et le régime économique dont elles relèvent et quelles que soient leurs dimensions géographiques et internationales».

D'autre part, rares sont les compagnies qui ont des politiques maitrisant un certain nombre de variables d'environnement ; la plupart sinon la quasi-totalité subissent la pression compétitive et environnementale.

Une prise de conscience des enjeux qui en résulteraient existe néanmoins chez un bon nombre
d'autorités de tutelle et de dirigeants de ces compagnies ; mais une mutation doit s'engager au

123 Afrique et Pays Arabes du proche Orient.

124 Ex. Directeur « programme et Développement à l'IFURTA, 1^er juin 1983 à Marseille (op. cit).

sein de celles-ci pour passer de la mission de service public au cadre normal d'une entreprise dans un milieu concurrentiel; cette mutation a un prix et constitue une vision stratégique du futur ; c'est à ce niveau que devraient se situer les débats en cours.

Comment remplir ses principales missions et être compétitif ?

Pour traiter cette question, il y a lieu d'abord d'analyser les missions de service public et leurs implications sur la vision du futur (2.2.2.1) pour étudier ensuite les objectifs et options stratégiques correspondants (2.2.2.2).

2.2.2.1. Missions de service public et vision stratégique du futur :

L'analyse des implications des missions de service public permet de faire ressortir les éléments qui traduisent la vision du futur des compagnies aériennes nationales.

2.2.2.1.1. Les implications des missions de service public pour les compagnies aériennes nationales :

- Les missions :

Généralement elles se situent à deux niveaux : celui de la contribution au développement économique et social du pays et de son image internationale, et celui du transport de toutes les catégories de clientèle en passagers et en fret.

- La contribution au développement économique et social du pays et de son image internationale.

Cette contribution¹²⁵se concrétise par :

* la production d'une valeur ajoutée non négligeable,

* l'exportation de services et la génération de devises étrangères,

* l'emploi d'effectifs importants et donc la contribution à la lutte contre le chômage, * le désenclavement régional,

* la promotion de l'image du pays, là où le réseau des lignes aériennes est étendu; cette promotion trouve son support tant à bord des vols de la compagnie nationale que dans ses agences et escales (aéroports desservis) par la qualité du service et de l'équipement, notamment en flotte, et par le comportement du personnel.

125 R.A.M (Royal Air Maroc) par exemple est pour le Maroc : 4^ème producteur de valeur ajoutée, 3^ème exportateur (de service) 4^ème générateur de devises et 4^ème employeur en effectifs (source RAM Déc.93).

- La contribution au transport des passagers et de fret.

Les compagnies aériennes nationales sont à ce titre généralement un outil de développement :

* des exportations des produits nationaux,

* du tourisme de/et vers les pays générateurs du Nord principalement et du Sud accessoirement.

Elles doivent également assurer le transport des hommes d'affaires et des ressortissants nationaux résidant à l'étranger (travailleurs, étudiants etc...)

- Les implications pour les compagnies aériennes publiques :

Elles sont de deux ordres : sur le plan des activités et sur le plan des capacités.

* Les implications sur le plan des activités :

La compagnie nationale doit être multipolaire et à ce titre elle est amenée à lutter contre ses rivales par l'intermédiaire de ses unités affiliées dans les domaines suivants :

· le transport proprement dit : en développant tous les créneaux de clientèle, toutes les gammes de produits et tous les marchés géographiques ayant des affinités avec le pays ; et ce dans des conditions, de prix et de qualité, meilleures que celles des concurrents (en fret et en passagers),

· la formation professionnelle du personnel au sol et en vol dans des spécialités de haute qualification dans tous ses aspects technique, maintenance avion, commercial et exploitation (à faire valoriser et à capitaliser auprès des autres compagnies aériennes quand le savoir-faire y est développé),

· le tourisme : en y agissant comme acteur principal le long de la chaîne de traitement.

* Les implications sur le plan des capacités :

La plupart des compagnies aériennes nationales du Sud sinon la quasi-totalité doivent dans le contexte actuel :

· s'autofinancer et ne pas compter sur les subventions ni même sur les garanties étatiques des crédits (à contracter),

· s'équiper en flotte « avions» de nouvelle génération à utiliser d'une façon optimale pour obtenir une meilleure rentabilité des capitaux qui y sont investis.

Ce sont généralement ces implications qui constituent d'autres principes directeurs et qui, conjugués avec ceux de la bataille concurrentielle¹²⁶ reflètent la vision nécessaire du futur de ces compagnies aériennes.

2.2.2.1.2. La vision stratégique du futur :

C'est une vision à long terme qui doit généralement reposer, d'après Bruno Lannes et Pierre Paris¹²⁷ sur plusieurs éléments dont essentiellement la souplesse, la capacité d'adaptation, la volonté de toute l'équipe dirigeante, le passage à l'acte et l'amour du challenge : ce sont en partie des éléments de compétitivité parmi ceux évoqués plus haut.

En privilégiant le long terme au court terme, on veut souvent privilégier la croissance, le gain de part de marché et les investissements notamment en études et recherches, plutôt que les profits.

C'est une condition préalable à la poursuite des objectifs compétitifs¹²⁸ et à la concrétisation des options stratégiques.