La lutte concurrentielle qui découle de
l'évolution technologique et réglementaire du transport
aérien se caractérise par son champ d'application et sa
nature.
2.1.3.1.1. Le champ d'appellation de la concurrence
:
Si le transport aérien connait actuellement deux
vitesses, celle des compagnies aériennes nationales
protégées par des accords bilatéraux traditionnels, et
celle des compagnies aériennes des pays libéraux, ceci n'a pas
empêché une lutte concurrentielle globale ; touche à la
fois les services réguliers et non réguliers sur les parcours
internationaux en général et sur les trois principaux pôles
de demande (Amérique du Nord, Europe et Asie) en particulier.
Aussi, la montée des compagnies aériennes
asiatiques et la croissance du trafic aérien touristique vers l'Asie de
l'Est et le Pacifique d'une part et, la saturation de marchés
intérieurs américains et européens d'autre part font que
les liaisons aériennes du Transpacifique Nord et Centre et de
l'Atlantique Nord ainsi que celles entre l'Europe et l'Asie, constituent
l'enjeu fondamental des marchés de transport aérien
international.
En effet, on sait que les liaisons régulières
entre l'Amérique du Nord et l'Asie représenteront 21,6 % du
trafic régulier international à la fin du siècle alors que
l'Atlantique Nord ne représentera que 16,8 %.
En général, la lutte concurrentielle
amènera une concentration des services aériens sur toutes les
lignes à fort trafic au détriment de la desserte des petites
localités. Cette concentration sera l'uvre de «
mégacompagnies» aériennes dont chacune disposera d'un vaste
réseau de lignes internationales qui, après un processus
d'intégration et donc une compression des coûts, sera
d'après Richard de Neufville73, à la fois efficace et
maître dans l'art d'occuper tous les créneaux commerciaux, cette
évolution va présenter un risque réel pour les compagnies
aériennes des pays en voie de développement. Jamais auparavant
elles n'auront eu à affronter des adversaires aussi puissants dont la
concurrence change de nature.
2.1.3.1.2. La nature de la concurrence :
Il s'agit, rappelons-le, d'un nouvel oligopole plus efficace que
l'ancien où les blocs opèrent
73 Article : les leçons de l'expérience
américaine. In Revue ITA Magazine, n°44, janvier 1987, p. 7.
face à face et où la loi du plus fort l'emporte.
La concurrence y est rendue presque impraticable tant par ses conditions que
par les moyens mis en place.
2.1.3.1.2.1. Les conditions de la concurrence :
Les conditions ne sont ni équilibrées ni loyales.
- Elles ne sont pas
équilibrées parce que les compagnies aériennes
opèrent avec des forces et dans des conditions de droit de trafic
inégales.
* Pour les forces, on sait que le mouvement de privatisation
et de participations étrangères renforce cette situation de
concurrence entre les compagnies aériennes constituées de plus en
plus de groupes forts.
* En ce qui concerne l'exploitation des droits de cabotage et de
5ème liberté on peut citer les relations entre les USA
et l'Europe74.
En matière de droits nus (c'est-à-dire les
droits.de desservir par un même vol
plusieurs points de différents territoires, sans droits commerciaux
entre eux), les Etats-Unis disposent pratiquement partout de toutes les
possibilités, auxquelles s'ajoutent les flexibilités
d'itinéraire (inversion des points sur les routes agréées,
omission de points, etc.).
Ce type d'avantages assure le remplissage maximum des avions
; les droits nus sont souvent supérieurs aux 5èmes
libertés puisqu'ils permettent d'exploiter plusieurs marchés sur
un même vol. Cette facilité ajoutée aux droits de trafic
intra-européen, constitue un remarquable avantage donné aux
compagnies américaines sur le marché européen et leur
permet la création de << hubs>> (sauf si des restrictions
sont décidées, à titre de réciprocité une
fois la libéralisation du transport aérien devenue totale en
Europe dès 1997).
- D'autre part, les conditions ne
sont pas loyales à cause de certaines pratiques commerciales des
compagnies aériennes les plus fortes. Parmi ces pratiques, on peut citer
à titre d'exemples :
74 En effet, les compagnies américaines ont
pratiquement tous les droits de 500 liberté à l'intérieur
de l'Europe les opportunités comparables pour les Européens soit
n'existent pas (droits de cabotage refusés par les Etats-Unis), soit
apparaissent très !imités. A titre d'exemple, la totalité
des 5ème libertés intra-européennes ont
été accordées par la Belgique, la Finlande, l'Allemagne,
l'Islande, les Pays-Bas, les pays Scandinaves, la Turquie, la Suisse, la
Yougoslavie sur leurs principaux << gateways >> (c-à-d
aéroports d'entrées pour les autres pays d'Europe), ce sont les
5èmes libertés intra-européennes les plus
importantes pour les compagnies américaines.
* Les conditions de concurrence sur l'Atlantique Nord
où 70 %75 du trafic en passagers est à l'avantage des
compagnies aériennes américaines (cas des lignes desservant la
France et l'Allemagne). <<Pour les compagnies européennes, elles
réalisent 30 % de leur activité sur leurs lignes transatlantiques
contre à peine 11 %76 pour les compagnies américaines
>>77.
* Un autre exemple de cette concurrence non loyale est
donné par les contraintes d'octroi de slots (horaires) pour le <<
handling>> des vols des compagnies concurrentes tel que demandé
par ces dernières ; et ce dans le but de faire perdre les
correspondances à leurs clients.
* Il en est de même pour le refus des droits de desservir
un aéroport au lieu d'un autre dans une même ville. Cette
discrimination est souvent en rapport avec l'accès au
marché78.
Cette nouvelle forme de concurrence essentiellement par les
tarifs ou par les <<slots>> n'est pas juste ; elle se
généralise d'ailleurs dans les autres régions du monde,
accompagnée d'autres moyens concurrentiels mis en place par les grands
ensembles de compagnies aériennes.
2.1.3.1.2.2. Les moyens concurrentiels mis en place
:
Outre la gamme des tarifs réduits, gérée
par des systèmes informatiques dans un souci d'optimisation des revenus
(Yield management), la dynamisation de réseaux principaux et
régionaux (de lignes) en étoiles (hubs and spokes), ainsi que la
création de systèmes informatisés de réservation et
des programmes promotionnels de fidélisation des passagers (FFP)
constituent des armes concurrentielles que les grandes compagnies
aériennes internationales du Nord utilisent à leur avantage. Dans
cette utilisation les grandes compagnies arrivent à fausser le jeu de la
concurrence dans une perspective beaucoup plus globale, et ce en manipulant,
tant que possible les moyens précités.
2.1.3.1.2.2.1. La gestion des revenus (le yield
management) :
Un bonne gestion des revenus découle d'une bonne
manipulation des tarifs de haute
75Bernard Attali, ex-PDG d'Air France, in
<<Vers des ciels ouverts>>, communication faite lors du
7ème symposium IATA au Caire, 1993, sur le Thème : A
New World Order for Aviation-Breaking New Frontiers.
76 Le Figaro du 05 octobre 1992, p.12 : La bataille
de l'Atlantique Nord. c'est-à-dire que les 70 % du trafic
réalisé sur l'Atlantique Nord par les Américains ne
représentent que 11 % de leur activité.
77 Le prix du billet étant l'arme
essentielle de la concurrence, les compagnies américaines ont
été les premières à casser les prix lorsque
American Airlines a réduit ses tarifs de près de 40 %, suivie par
deux autres compagnies aériennes américaines ; leurs concurrents
européens contraints et forcés, ont dû agir de même,
mais l'enjeu est considérable pour ces derniers étant
donné le poids du trafic réalise par chaque bloc des deux
côtés de l'Atlantique sur cette liaison.
78 Exemple : Paris-Orly demeure une grande plaque
tournante du trafic intérieur français contre Paris-Charles de
Gaulle qui relie généralement les liaisons internationales et
exceptionnellement celles-ci avec les liaisons domestiques, pour quelques
compagnies aériennes françaises.
contribution (HC) et de basse contribution (BC) en fonction
de leur demande sur chaque classe par ligne, par saison et par jour et heure
d'opération ; cette gestion quotidienne est l'uvre des salles de
marché créées généralement par les grandes
compagnies aériennes elle permet par expérience de
contrôler à la vente les derniers sièges disponibles dans
chaque classe sur une ligne jusqu'à un certain délai avant le
départ du vol.
· La manipulation tarifaire :
La nouvelle forme de concurrence, par les tarifs bas, trouve
son explication dans l'évolution même du secteur de transport
aérien en phase de transition. Dans cette phase, d'après Michael
E. Porter79, le ralentissement de la croissance signifie que la
lutte pour une part de marché s'intensifie ; les transporteurs
aériens vendent de plus en plus à des clients qui renouvellent
leurs achats et sont expérimentés ; la lutte tend souvent
à mettre plus l'accent sur les coûts, donc sur les tarifs et les
services ; les méthodes de production, de distribution et de vente
subissent souvent des transformations ; le pouvoir de négociation des
clients augmente et les profits pendant cette phase de transition diminuent,
parfois de façon temporaire, parfois de façon permanente.
En effet, les compagnies aériennes se focalisent
actuellement davantages sur le trafic pour améliorer les parts de
marchés et le coefficient de remplissage.
Cette focalisation sur le trafic est liée aux
perspectives quantitatives de développement du transport aérien
qui sont actuellement beaucoup plus prudentes que ce qu'elles étaient
jusqu'aux années 1980 ; elle est liée également au
problème des surcapacités offertes ; ces surcapacités
n'étant pas d'ailleurs stockables, incitent à la tarification
marginale qui habitue les clients à plus négocier avec les
compagnies aériennes80, cette tarification (marginale) nuit
cependant aux autres compagnies aériennes dont les coûts sont
moins avantageux et dont le gestion des revenus n'est pas assurée par
ligne.
Aussi, étant donné que les coûts
marginaux sont très bas dans le transport aérien, et la recette
marginale presque identique81 au profit marginal, des guerres
tarifaires ruineuses en résultent ; dans ce cas seules les compagnies
aériennes les plus résistantes financièrement et sachant
manipuler les tarifs, peuvent gagner à la longue.
79 T. Loilier et A. Tellier (eds.), « Les
grands auteurs en stratégie », EMS, 2007.
80 Le pouvoir d'achat est ainsi
transféré aux consommateurs.
81 René Lapaurre ex : PDG d'UTA, Article :
« les limites de l'économie concurrentielle dans les transports. In
Revue ITA magazine n° 46, novembre 1987, p. 6.
En général, la manipulation tarifaire est
à l'avantage des grandes compagnies aériennes, notamment sur les
lignes aériennes entre pays riches où les coûts et les
tarifs sont les plus bas à l'inverse des relations entre pays pauvres
où les tarifs sont plus élevés (à cause des faibles
coefficients de remplissage).
· La création des salles de marchés :
Les salles de marchés, écrit F.
Vellas82 sont devenues à partir de l'expérience des
grandes compagnies américaines, une des bases essentielles du
fonctionnement actuel du marché du transport aérien. En
apparence, les salles de marchés peuvent être semblables à
un service de réservation ; mais en réalité leur but est
différent ; elles sont chargées de définir et de
contrôler leur «Yield», c'est-à-dire, rappelons-le,
d'optimiser leurs recettes par vol tout en surveillant leurs grands courants de
trafic.
La progression des taux de remplissage effectifs des vols
devient cependant: le but principal tout en optimisant les recettes. Cette
optimisation se fait par l'orientation de chaque client vers les tarifs les
plus élevés possibles en fonction de ses contraintes. Les grandes
compagnies aériennes ont ainsi réussi à reconstituer
après plusieurs années un système de
ségrégation tarifaire « en temps réels »
relativement impénétrable par les concurrents.
Par ailleurs, les compagnies aériennes se heurtent au
problème des réservations multiples (sur plusieurs vols pour un
même passager) et des réservations annulées par les agences
de voyages après défection du passager. Ceci a des
répercussions sur la gestion des lignes.
Les salles de marchés limitent cependant les
réservations inutiles en rendant le marché plus transparent pour
améliorer la commercialisation réelle des vols. A ce titre, un
vol doit se vendre à la réservation plus d'une fois pour obtenir
un coefficient de remplissage satisfaisant. Il s'agit alors de faire
régulièrement avant la date du vol des points rigoureux des
réservations passées, pour les clients individuels aussi bien que
pour les allotements83.
Ce nouvel outil de contrôle du marché doit
permettre de renforcer le fonctionnement de ce dernier par une meilleure
information des compagnies aériennes. Il conduit cependant à
renforcer également les inégalités entre les grandes
compagnies aériennes (qui peuvent créer des salles des
marchés) et les petites et moyennes compagnies qui n'y ont pas
accès faute de
82 « Le Transport Aérien », p.86, ibid.
83 Il s'agit d'un ensemble de places
attribuées à l'avance à une agence de voyage ou à
un Tour Opérateur (T .0) sur un vol déterminé pour
développer sa clientèle.
moyens ; ce qui pourrait être le cas aussi avec les
systèmes informatisés de réservation (SIR).
2.1.3.1.2.2.2. La place des systèmes
informatisés de réservation (SIR) dans le marketing :
On sait que les SIR et particulièrement les GDS
(Global distribution System) permettent, à un agent de voyage ou un
bureau de vente directe de la compagnie aérienne, de disposer, à
partir d'un seul terminal de l'accès en temps réel à
toutes les compagnies aériennes et à toutes les
sociétés de services qui ont choisi de vendre leurs services par
l'intermédiaire de ces réseaux. Faisant appel aux systèmes
propres à chaque compagnie aérienne, ces réseaux sont
devenus des outils de distribution essentiels pour le marché du
transport aérien dans lequel les modifications d'horaires et de tarifs
sont fréquentes.
On sait également que les compagnies aériennes,
notamment nord-américaines et européennes qui contrôlent
les grands systèmes, peuvent être tentées de
présenter en priorité les informations qui avantagent leurs
propres réseaux84. Il en résulte une concurrence
très vive à ce niveau et des coûts exorbitants
d'exploitation85.
Au-delà des problèmes de coûts
d'exploitation et de biaisage des affichages, l'accès à des
éléments détaillés de réservation,
associé à l'utilisation de techniques modernes de gestion de la
recette unitaire, a joué un rôle important sinon essentiel dans la
résistance des grandes compagnies aériennes notamment
américaines, à la concurrence de nouvelles compagnies aux prix de
revient inférieurs.
- La dynamisation des « hubs » :
L'enjeu de la dynamisation des hubs est évident. En
s'assurant le contrôle plus ou moins absolu de certains « hubs
», grâce à une part prédominante de trafic et
notamment par la disposition de créneaux d'atterrissage (slots) aux
heures de pointe les plus convoitées, d'aérogares privatives, de
hangars, de banques d'enregistrement et de services divers, les
84 C'est à ce titre que le transporteur
propriétaire du GDS peut tirer avantage en favorisant ses ventes en
jouant notamment sur l'ordre d'apparition de ses vols à l'écran.
On estime a 90 % des ventes, celles des agences de voyage sur vols
affichés tes premiers sur les écrans.
85 Compte tenu des coûts d'exploitation
extrêmement chers, seules les compagnies les plus importantes peuvent
faire face au montant de l'investissement nécessaire qui se chiffre
à des centaines de millions de dollars. En fait, les mégas
transporteurs eux-mêmes trouvent trop élevées les sommes
impliquées et sous amenés à former des groupements non
concurrents de compagnies aériennes (ayant les mêmes
problèmes) pour lancer de nouveaux systèmes. Il semble qu'il n'y
ait que peu de place pour les petits transporteurs à l'intérieur
de ces groupements. Ainsi Amadéus, Worldspan et Abacus par exemple sont
convenus de s'interconnecter en 1993 pour développer une position de
force sur le marché mondial de distribution et y commander
l'accès direct au maximum de clientèle. (Cf. étude 1ATA,
volume 17 novembre / 2005, p. 1501.
grandes compagnies aériennes poursuivent l'objectif de
conforter leur autoprotection86.
Bien entendu, ces compagnies ne peuvent s'en réjouir
qu'en possédant un puissant marché national ; c'est le cas aux
Etats-Unis par exemple. Les compagnies aériennes autres que les
américaines et celles de l'Union Européenne doivent souffrir de
la faiblesse de leur marché domestique ; par contre, le marché
domestique américain de transport aérien permet désormais
aux méga-transporteurs des Etats Unis de se lancer à l'assaut du
marché international ; ce dernier, qui était de l'ordre de 20
%87 du marché total des compagnies américaines en 1987
constitue un trafic d'apport particulièrement convoité. C'est
à ce titre que le phénomène du «hubbing» modifie
fondamentalement l'avenir des aéroports régionaux choisis pour
devenir de nouvelles plaques tournantes dont l'essor extraordinaire s'est
produit aux dépens de certaines plates-formes traditionnelles. La raison
en est que les hubs (potentiels) sont au centre de leur marché, et
peuvent faire face à une expansion considérable pour que les
correspondances soient assurées avec efficacité en synchronisant
les arrivées et les départs des vols ; comme le
«hubbing» augmente considérablement le trafic, en drainant des
courants (de trafic) non naturels, il s'en suit que le «hub»
potentiel doit être sous-utilisé par rapport à sa
capacité, Dans l'ensemble, les compagnies aériennes utilisent les
«hubs» comme points de correspondance plutôt que comme points
de destination. A ce titre, plus de 50 % du trafic enregistré sur les
plaques tournantes des Etats-Unis est un trafic de transit ; ce taux approche
75 % pour certains aéroports américains.
Etant donné que le marché américain
approche le stade de maturité88, il est vital pour les
mégacompagnies constituées aux Etats-Unis de se tourner vers les
grands marchés internationaux et en particulier vers l'Europe et l'Asie
; leurs énormes ressources financières, leurs réseaux
continentaux de lignes d'apport et leurs coûts réduits leur
assurent des avantages décisifs par rapport à leurs concurrents.
Aussi, pendant que les Etats-Unis demandèrent l'ouverture des
marchés internationaux, leur politique n'inclue pas le marché
domestique américain (comptant pour 40 % de la demande mondiale) ; et de
ce fait les compagnies aériennes étrangères
n'accèdent qu'a une vingtaine de « gateways» américains
pendant que les compagnies aériennes américaines dominent par
leur système de «hub and spoke»; ce dernier
86 On sait qu'en tentant de se bâtir ainsi
les niches écolo-économiques ces compagnies substituent à
l'« interlining» traditionnel (coordonné par l'IATA), un vaste
réseau avec correspondances sans que le passager ait à changer de
compagnie ni à s'occuper de ses bagages.
87 J. Villiers, p. 26, ibid
88 En principe, un marché atteint le stade
re la-maturité dès lors qu'il progresse au même rythme une
le Pin .selon les prévisions aux USA, le trafic intérieur devrait
augmenter de 4,1 à 4,4 % par an d'ici la fin du du siècle alors
que le PIB devrait augmenter de 2,5% (OCDE, « le transport aérien
international, les enjeux de demain », p. 32, op. cit.
relie leurs réseaux internationaux avec leurs
réseaux domestiques et permet d'accéder tous les principaux
gateways (une cinquantaine en Europe par exemple). Pour les contrer, plusieurs
alliances transnationales de compagnies aériennes européennes ont
vu le jour avec des partenaires américains domestiques89.
Aussi, certaines grandes compagnies aériennes d'Europe
et d'Asie, sensibilisées à la concurrence, acceptent les
avantages du «hubbing>>. Celles qui sont parvenues à se
mettre d'accord sur une politique de collaboration et de rationalisation des
coûts et qui ont des tendances libérales et des capacités
aéroportuaires disponibles (cas de KLM à Amsterdam et British
Airways à Londres) sont les candidats les mieux placés pour faire
face au défi américain. Ce dernier devient cependant le
catalyseur d'une évolution similaire dont les enjeux restent
considérables, notamment pour les compagnies aériennes des pays
du tiers-monde. Celles-ci perdraient des parts de marché au fur et
à mesure que la libéralisation du transport aérien est
exportée de fait par les compagnies aériennes du Nord à
tendance libérale.
On pourrait citer à titre d'exemple les compagnies
aériennes Latino-américaines qui ont subi les pertes sur
l'Atlantique Nord. De 1989 à 1991, leur part de marché est
passée de 52 % à 45 %90 ; les raisons se trouvent en partie dans
leur fragmentation et dans la concurrence livrée par des compagnies
aériennes européennes (cas d'Ibéria) et par des compagnies
américaine91.
C'est ainsi, qu'en dehors de toute logique économique
parfois, les compagnies aériennes du Nord transposeront dans les pays
voisins les concepts appliqués chez eux, c'est-à-dire la
recherche d'objectifs de parts de marché pour alimenter92
leur réseau propre à partir d'un ou plusieurs «hubs>>.
Les mérites relatifs à ces «hubs>> sont à
ajouter à ceux des programmes de fidélisation
décidés selon la taille du réseau dans cette nouvelle
dynamique concurrentielle.
- L'évolution des programmes de
fidélisation des passagers :
Depuis la mise en place d'un outil informatique puissant
facilitant à American Airlines le lancement, la première, d'un
«fréquent flyer system>> (F.F.P) permettant à ses
passagers fidèles de bénéficier d'avantages et de
réductions sur ses propres lignes, les grandes compagnies
aériennes se sont mises à proposer des services analogues. En se
généralisant ainsi, notamment sur les réseaux des grands
transporteurs aériens nord-américains, européens
89 Quelque exemple sur tableau 12 ci-après.
90 Mead Jenning : Winning their Share Back. Revue
Airline Business, p. 29, mars 1993.
91 Ces dernières profitent du trafic de
5ème liberté en opérant dans ce cas sur le
«hub>> de Miami.
92 Dans ce cas le coût de l'acheminement du
passager est plus élevé que la quote-part tarifaire qui en
résulte.
et asiatiques, le «F. F.P» revient à
proposer des réductions systématiques et donc à faire
baisser la recette unitaire. Dans ce domaine, seuls les novateurs, les
premiers, ont bénéficié de l'attrait du
système93.
D'une manière générale, l'adaptation aux
besoins de la clientèle se fait actuellement plus par les prix et les
avantages annexes que par les produits. Les avantages du FFP,
réservés d'abord aux passagers payant le plein tarif, donc de
haute contribution (HC), ont été ensuite offerts aux voyageurs
achetant des billets à tarifs réduits. On peut citer à
titre d'exemple, des clients des Tours Opérateurs français,
achetant un billet Paris-Los Angeles ou San Francisco à moins de 3.000
francs français aller-retour (600 USD) à qui on aurait offert en
plus d'autres avantages.
Pour fidéliser davantage les clients, certaines grandes
compagnies aériennes à réseau complémentaire
offrent conjointement un FFP commun94.
Cette nouvelle arme concurrentielle, ajoutée aux
autres, ainsi que les innovations sur les produits et les moyens promotionnels
à la portée des seules grandes compagnies aériennes en
général, font qu'une grande part des marchés est
captivée sur les vols de ces dernières au détriment des
compagnies aériennes moins novatrices et moins coopérative.
