A. Des éléments de diagnostic
Notre document comporte de manière claire des
éléments de diagnostic confirmant ainsi notre
hypothèse (H21). Seulement, pour l'illustration, la notion de
diagnostic semble provoquer une hésitation dans la manière dont
on peut étudier ce document. S'agit-il des résultats,
exclusivement, des procédures engagées directement ou
pilotées par une structure spécialisée à cet
effet, connue sous l'appellation du Comité National
d'Évaluation (CNE), des conclusions du bilan d'exécution du
Contrat Quadriennal de Développement 2000-2003, ou des
éléments groupés sous l'intitulé "Le
contexte", qui s'étend de la page 13 à la page 34 de
la brochure ? La réponse est concise : le tout.
C'est à partir de ces éléments de
diagnostic, associés aux ambitions délibérées que
les acteurs ayant contribué à la conception du
projet-ingénierie ont formulé, au le long des différentes
phases successives de cette ingénierie collective, les objectifs
à atteindre.
B. Des objectifs
En effet, deux des quatre Classes de données mises en
évidence par le résultat
de l'analyse d'Alceste se groupent pour confirmer
l'hypothèse (H22) qui supposait la présence
des objectifs dans le contenu de ce projet. Il s'agit
de la Classe 1 et la Classe 5. Ces classes correspondent à
deux sortes d'objectifs qui se complètent et qui sont même
liés par des relations récursives : parvenir à offrir
les meilleures prestations possibles avec des acteurs de grande
qualité. Or il ne peut pas y avoir de prestation de valeur sans acteur
excellent, et vice versa. D'où
la nécessité d'appuyer simultanément sur les
deux leviers.
1. De meilleures prestations
a. Des offres de qualité et plus visibles
En tête des missions assignées à
l'université se trouve l'enseignement, la formation et la
recherche. Ce qui correspond à l'objectif premier de ce projet
que sont, logiquement, la volonté d'offrir des formations plus
lisibles et attractives en direction des étudiants comme au
marché de l'emploi (cf. Classe 1, soit 13,42 % des corpus). Cet objectif
se déclinent en : multiplication des actions pour rendre plus visibles
les diplômes, développement
des formations en adéquation avec le marché de
l'emploi dont des 3e cycles professionnels et de
recherche, tout en conservant les dénominations
nationales de ces diplômes. Toutefois, pour rester toujours
conforme à ses missions, l'université doit maintenir des
filières de haut niveau culturel "utiles" pour la
société même si celles-ci ne démontrent
pas leur efficacité professionnelle. Le tout s'accompagne
d'innovations et de rénovations pédagogiques avec,
notamment, l'intégration au schéma LMD (Licence Master
Doctorat).
Pour ce faire, le projet propose des procédés plus
ou moins tangibles tels que
des soutiens aux acteurs et à la création
d'unités mixtes, le renforcement de la pluridisciplinarité,
la collaboration du conseil scientifique avec les grands
organismes de recherche et de formation
qui sont incités à créer une synergie.
Cela ressemble fort aux procédés qui dépendent plus des
volontés et l'envie des acteurs à collaborer. Un
élément seulement rentre dans le registre du concret sans
conteste : les contributions des partenaires tels que les collectivités
territoriales et
les institutions socioéconomiques (la CCI) qui
ont permis l'amélioration de la gestion des ressources
documentaires. Ainsi, ces partenaires vont servir de transition,
d'appui solide à l'Université de Nantes dans la mise en oeuvre
de l'autre volet de ses missions.
b. Renforcement de la Valorisation
Les savoirs accumulés et produits n'ont de
valeur réelle que de par leur utilisation pour améliorer
la recherche et dans des actions concrètes. En bon
système ouvert, l'université productrice a besoin de la
société consommatrice de ces savoirs. D'où
l'entrée en scène des partenaires, cités ci-dessus,
concernés à double titre. Comme soutien, en contribuant au
financement ou à la mise en disposition d'infrastructures
destinées à l'accroissement de la qualité
et de la quantité des savoirs produits ; et comme
plates-formes de diffusion desdits savoirs en destination des
différents membres de la société et des
entreprises. L'Université de Nantes compte rendre plus performant
son rôle d'acteur du développement économique, social
et culturel. D'où, l'engagement des actions autour sur
quatre échelles complémentaires. Ce découpage peut
être sujet au débat puisque toutes les actions peuvent
nourrir chacune de ces quatre horizons. Le classement des actions s'effectue
surtout en fonction de l'importance de sa contribution immédiate.
À l'échelle globale, la mutualisation
des ressources avec les grandes organismes de recherche (écoles
d'ingénieurs, CNRS, IFREMER, INRA, INSERM, LCPC, etc.) contribuera
à renforcer la recherche et son corollaire, l'augmentation de
dépôts de brevets. Ensuite faire connaître les
résultats par le biais de la communication. À l'échelle
internationale, l'Université de Nantes s'intègre à
plus de projets possibles, dont le Programme Cadre des Recherche et
Développement européen (PCRD) et le Projet "Afrique" dans lequel
la MSH "Ange Guépin" est engagée. Des efforts seront menés
aussi pour faire connaître ses contributions à faire progresser
l'état du d'accroître le nombre de publications.
En revendiquant un statut d'acteur du développement
régional, quatre axes déjà existants servent
particulièrement à cette grande université
ligérienne pour se rendre incontournable. Une recherche
coopérative inter-établissements et avec les entreprises favorise
le deuxième axe : ouverture des écoles doctorales sur le
monde économique. Les deux derniers peuvent, dans une certaine
mesure, se compléter aussi. Il s'agit du transfert technologique
pouvant être la conséquence directe des deux
précédents tout en favorisant le dernier qu'est la
création des jeunes pousses d'entreprises (start-up) soutenues
ATLANPOLE, l'incubateur de l'université.
Une politique plus incitative en matière des ressources
humaines, notamment concernant les techniciens et les chercheurs, semble
à l'échelle organisationnelle, pouvoir développer et
récompenser la motivation des acteurs performants.
Pour finir, "L'objectif général est de renforcer
les réseaux de valorisation,..." (Corpus, p. 52). L'amélioration
des prestations et de la valorisation se base, selon ce Projet, sur deux
leviers d'actions. D'un côté le partenariat
inter-établissement (interne au métier) et le partenariat
externe avec les programmes internationaux, les collectivités
territoriales et les acteurs économiques régionaux. De l'autre,
le souhait d'une politique plus incitative en direction
des acteurs. Les acteurs, d'ailleurs, auxquels le projet
accorde une première place dans son traitement dont nous allons
examiner les détails.
2. Des acteurs de qualité
Près de la moitié, soit 44,59 % exactement, du
corpus analysé traite des acteurs
de la communauté universitaire, toutes
catégories confondues. C'est dire son poids par rapport au reste puisque
avec un tel taux, ils occupent la première place loin des autres
thèmes. Au vu des lectures du document, confirmées par le
résultat de l'analyse par Alceste, les acteurs sont abordés sous
trois axes qui forment les pierres angulaires de la réussite
d'une grande institution qui enseigne, forme, cultive tout en
produisant des savoirs : l'attraction, l'accueil et la mobilité
internationale. Nous pouvons alors considérer cette proportion comme
logique ? Oui et non. Oui,
en raisonnant de manière inductive. Non, parce qu'il
s'agit d'une expression de choix, avec un degré de liberté plus
ou moins haute suivant les contraintes. Consciemment ou non,
délibéré ou non, l'ingénierie de ce projet a
produit ce que nous constatons et dont la description ouvrira peut- être
une voie à l'analyse de la ou des logiques sous-jacentes.
a. Attraction des meilleurs
L'expression des ambitions de l'Université de Nantes de
devenir une université
de référence internationale passe par la
volonté d'être de plus en plus attractive. L'attraction peut avoir
comme finalité une croissance quantitative. Certes, il en est
question pour "enrayer la baisse des effectifs", tout au moins
à l'atténuer, sachant que la fluctuation
démographique en constitue la principale origine. Mais cette
attraction est surtout qualitative. Que la catégorie d'acteurs en
cause soit estudiantine, professorale ou technicienne, l'objectif reste
le même : mettre en oeuvre des politiques susceptibles de rendre
l'établissement attractif pour les meilleurs,
de renommée internationale pour les chercheurs et avec
d'excellents résultats académiques pour
les étudiants.
Pour que les plus belles abeilles rejoignent nos
ruches et s'y attachent fidèlement, la qualité de
celles-ci, avant toutes autres considérations, constitue l'une
des conditions primordiales.
b. Fidélisation par un accueil confortable
En matière d'organisation, il convient de mettre en place
le système européen
de transfert de crédits pour rentabiliser le
séjour des étudiants Européens à Nantes. Vient
ensuite l'accueil physique qui débute par une semaine
intensive des primo-entrants (bacheliers, européens,
étrangers) organisée par une cellule dédiée.
Sur le plan matériel, des efforts sont entrepris pour
qu'il y ait la même priorité
et possibilité d'offre de logements aux
étudiants étrangers de 2e et de 3e
cycles. L'accueil et le suivi des stagiaires et demandeurs d'emploi,
des sportifs de haut niveau et des étudiants handicapés
reçoivent autant d'attention. Socialement, toute initiative qui favorise
l'intégration et l'épanouissement (associations, sports, culture,
etc.) sont à promouvoir.
Si les uce de la Classe 2 soulignent surtout le cas
des étudiants, la lecture attentive du corpus nous apprend que cette
problématique d'accueil touche aussi les scientifiques
de haut niveau pour qui il faut "dérouler le tapis
rouge" pour rendre suffisamment confortable leur séjour. En plus de
la question d'hébergement qui devient ici accessoire, il
convient de se doter de laboratoires et centres de recherche d'envergure
internationale tant pour leur taille, leur niveau d'équipement que pour
la qualité de leurs sujets d'investigation.
L'idéal serait alors d'investir dans des
dispositifs et dispositions humains qui favorisent le meilleur accueil
afin non seulement d'attirer mais aussi de fidéliser les bons
étudiants comme les techniciens et enseignants-chercheurs de
qualité.
c. Mobilité internationale
La qualité de l'accueil commence par la mise en
place des programmes modernes, aux normes européennes, donc aux
résultats transférables grâce à l'European Credit
Transfer System (ECTS), semestrialisation et transparence des modules (cf.
Classe 2, uce 706 de Khi2 31). Ce qui règlera le problème
de la validation d'acquis lors des échanges d'étudiants
internationaux. Il s'agit donc aussi d'un dispositif au service de la
mobilité de nos étudiants. En effet, comment convaincre les
étudiants des l'Université de Nantes de la rentabilité et
l'efficience
de passer une partie de ses études à se
confronter aux autres cultures européennes, américaines,
asiatiques ou australienne si au retour, ils ont le sentiment d'avoir
perdu une ou deux années censées les enrichir, par manque de
compatibilité des formations de leur université avec celles de
leur destination ? Une fois ce genre d'obstacle levé, notamment avec la
mise en place du LMD,
on ose espérer que l'augmentation de passages de quelques
mois, dans une ou deux universités
étrangères, enrichira en retour
l'Université de Nantes "peuplée" et animée par une
population d'étudiants ouverts au monde et aux autres cultures humaines
comme scientifiques.
De même, la multiplication d'échanges des
professionnels sera une source d'amélioration par des échanges
de bonnes pratiques. Par ailleurs, plus les acteurs de tout niveau voyagent,
mieux l'Université de Nantes sera connue. Associé à
un accueil chaleureux, cela augmente l'attractivité. Au final, c'est
la qualité des acteurs qui en tirera les bénéfices.
C. Un échéancier
Dès le deuxième paragraphe du discours du
président François Resche dans l'Avant-Propos, une
indication nette apparaît sous la formulation :"Le Projet
d'Établissement
2004-2007, ..., est en phase avec la durée de
mon mandat." À en croire cette phrase, cet intervalle de temps
délimiterait l'ensemble du Projet. Cependant, sachant qu'une
négociation serrée avec le ministère pour fixer le contenu
et la portée du Contrat Quadriennal ainsi que les partenaires
régionaux, viendront influencer considérablement une grande
partie de ces décisions,
il y a fort à parier que cette échéance
risque d'être purement théorique. Il y a aussi, concernant les
différentes réalisations particulières prévues,
des calendriers dont le respect ne pose aucun obstacle dans la mesure
où ils correspondent à un mouvement national
coordonné par le ministère de l'enseignement supérieur
et de la recherche. Le passage au schéma LMD en est un exemple.
D'autres obstacles organisationnels ou humains participent aussi
à ce phénomène de bouleversement chronologique dans la
concrétisation des objectifs fixés par ce projet. Le cas de
la tentative de rapprochement entre l'Institut
d'Administration et l'UFR des sciences économiques, en vue d'une
meilleure visibilité et cohérence des offres de formations en
gestion, illustre ce dernier. Techniquement y a-t-il un obstacle
organisationnel, érigé entre ces deux structures, susceptible
de bloquer significativement ce processus de rapprochement ? Sûrement
qu'entre deux composantes de statut juridique, donc de fonctionnement et de
culture légèrement différents, des aménagements
sont indispensables, mais il n'y a aucune montagne infranchissable
de ce côté. En revanche, il n'est pas certain
qu'un tel "mariage" où des questions de prestige, de privilèges,
d'habitudes, de positionnement stratégique (entendu au sens de
M. Crozier et E. Friedberg) et...même des craintes de changements, ne
nécessite pas plus de temps de maturation que prévu pour
cheminer dans l'esprit des acteurs concernés. Dans ce cas,
l'obstacle est psychologique, sociologique, bref humain en somme. Alors,
quand, à partir du diagnostic, des objectifs ont été
fixés pour une échéance que l'on sait plus ou
moins facile à respecter, il est grand temps d'allouer des moyens
si l'on tient à rester réaliste.
D. Deux dispositifsde
gestion
1. La démarche projet
Près de 18%, soit exactement 17,60 % du contenu
analysé décrit, de manière détaillée,
l'ensemble de la démarche projet à l'origine de ce
corpus sur lequel s'appuie notre travail. Cette partie correspond
exactement à ce que nous avons développé dans le
titre "Ingénierie du contenu". Il s'agit donc d'un
élément ayant de multiples fonctions dont
légitimation, communication interne et externe, etc. Pour plus
d'approfondissement, nous proposons, par conséquent, un renvoi à
ce titre développé plus haut avec ceci comme remarque :
ce passage intitulé "Ingénierie du contenu" va plus
loin qu'une description. Un élément important
car mis en évidence par le résultat de
l'analyse par Alceste, mérite alors que l'on s'y attarde, encore
une fois, dans une posture la plus descriptive possible :
il s'agit de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et
Compétences.
2. Des propositions de GPEC
La Classe 4 qui représente 12,27% de l'ensemble
du corpus analysé traite spécialement de la Gestion
Prévisionnelle des Emplois et Compétences. Deux axes
d'idées sont abordés ici : l'annonce d'une action
réelle mise en oeuvre et une sorte de plaidoirie en faveur
d'une GPEC à l'université. La première est d'une
description très rapide puisqu'il s'agit d'une politique
volontariste d'accueil et de mise en adéquation des postes de
personnels porteurs d'handicaps. Quant à la Gestions des
ressources humaines, les propos sont d'ordre à la fois
théorique, du conseil et propositionnel. Ainsi, à la vue
des différents déficits dans tous les niveaux de postes, il
est question d'engager des réclamations auprès du
ministère pour qu'il y ait une résorption générale
indispensable au bon fonctionnement des services. Il convient aussi pour
l'établissement d'opérer des procédures
d'évaluation annuelle afin de disposer d'un bilan social servant de
repère dans l'ensemble des initiatives visant à une
meilleure répartition des compétences disponibles, ou
à prévoir la manière de combler les déficits. Pour
ce faire, le Projet propose une "décentralisation managériale" de
la GPEC au niveau des composantes ce qui rendra cohérentes les
décisions relatives à ce sujet dans la mesure où les
responsables des composantes
ont une vision exacte, donc plus pertinente de tout besoin en
personnel. Au niveau central, en revanche d'organiser des concertations
régulières donnant lieu aux simplifications administratives et
améliorations des pratiques. À lui aussi de s'efforcer d'avoir,
en se servant du bilan social, une vue générale de la
répartition et des mouvements (mutation, départ en retraite,
etc.) pour permettre un redéploiement rapide des
personnels.
E. Maisavecquelsmoyens ?
En cohérence avec notre l'idéal-type du
contenu de projet, s'attendre à la présence des moyens
exprimés dans celui-ci relève de la simple logique. Or,
ni les lectures approfondies, ni l'analyse du logiciel dont la
pertinence lui vaut son succès auprès d'un grand nombre
de chercheurs et des laboratoires, n'a permis de confirmer cette
dernière hypothèse (H24).
Cela fait un peu catégorique comme constat ? Même en
s'efforçant de nuancer
en s'attardant longuement sur la sémiologie pour
identifier sans ambiguïté ce dernier paramètre,
un problème persiste. Il arrive, en effet, que les
propos qui poussent à penser que nous sommes bien devant une
expression de moyens, ramènent plutôt à l'idée
d'organisation. Ce cas arrive souvent dans le document. À moins que
la définition du terme "moyen" ne soit problématique
par nature. Dans ce cas, entendons par moyen un budget, une
enveloppe financière et une équipe d'acteurs précis
dédiés à une réalisation bien
déterminée. Alors que le fait d'inciter les différentes
structures à s'engager dans une démarche coopérative dans
leur métier (formation de haut niveau type doctorat, recherche)
relève plus à notre sens d'une restructuration, d'une
innovation, d'un changement de culture. Même une restructuration peut
avoir un coût financier chiffrable. Et le fameux adage qui veut que
"quality is free" soit extrêmement trompeuse (P. Mévellec,
2003)166
car une démarche qualité coûte, au
contraire, très cher au départ. Pour terminer, en plus
du budget, dégager une équipe pour être affectée
à des missions précises relatives à la vie du projet
est aussi un autre type de moyen. Pour ce faire, tout en
respectant le règlementations en matière
des droits du travail, il faut "délester" les membres
de ladite équipe d'une partie de leur charge de travail habituelle. Et
comme "toute peine mérite salaire", des incitations symboliques
ou matérielles aux personnes qui s'investissent dans ce genre
d'activité font, sans aucun doute, partie
des moyens indispensables à la mise en oeuvre des
objectifs que les acteurs ont la volonté patente
de ne pas laisser à l'état de voeux ou
d'affirmations d'intentions.
Un tel constat d'absence de budget suscite une
interrogation. Que vaut, en efficacité, un projet dont les moyens ne
sont indiqués nulle part ? Est-ce un projet qui claudique
un peu, ou bien ce que nous constatons comme pouvant
être problématique ici se rectifiera "naturellement" au
cours de la vie du projet ? Évidemment, la budgétisation
ne se fait pas de façon rigide et ferme une bonne fois pour
toutes. De même que le calendrier connaîtra des
mouvements en fonction des négociations avec l'État
et les partenaires régionaux (collectivités
166 Pierre Mévellec (Professeur de
Contrôle de Gestion), propos extrait de son allocution dans un DVD du
"Colloque
Qualité" organisé par l'Assédic des Pays de
la Loire, au Château de Goulaine, le 4 décembre 2003.
territoriales et acteurs socioéconomiques locaux),
l'allocation des moyens n'échappera pas à certains
bouleversements exigeant des "stratégies chemin faisant"
(M.-J. Avenier). Mais confondre stratégie chemin faisant et
opportunisme conduira tôt ou tard à un crash car cela
signifie une absence totale de cap de la part du pilote. Or, même si des
bouleversements sont prévisibles, fixer un cap - ici, en
l'occurrence, allouer, même théoriquement les moyens
financiers et humains indispensables à une projection viable -
relève du devoir de l'Acteur- politique tel que nous l'avons
modélisé plus haut. Cela peut très bien consister à
"faire du plus avec du moins". Qu'importe pourvu qu'il y ait clarté.
Pour finir, sur le plan humain, puisque se
préoccuper de la vie d'un établissement scolaire ou
universitaire revient à penser à la psychologie de l'acteur
individuel ou
de l'Acteur collectif, qu'adviendra-t-il d'une
organisation qui mobilise jusqu'à plus de 700 personnes dans la
conception de son Projet si, en cours de route, celui-ci s'écroule faute
d'avoir rempli certaines conditions de base, fut-ce théoriquement
? Vaste question dont le bilan de l'évaluation à l'issue de
la fin prévue des réalisations seulement pourra contribuer
à apporter des éléments de réponse qui soient plus
objectifs, donc dénoués de toute arrière-pensée
polémique ou
purement hypothétique.
Contenu du Projet
GPEC 12,27% Of f res 13,42%
Démarche-Projet
17,60%
Valorisation
12,12%
A c teurs 44,59%
Offres
Valoris ation
Acteurs
Dém arche-Projet
GPEC
Graphique 2 : Contenu du Projet
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