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PARTIE 2 : Elaboration de la démarche
marketing
du cabinet
Pour répondre à cette nouvelle demande, il est
souhaitable pour les collaborateurs d'être associés à la
réflexion, d'en connaître la nécessité et les moyens
pour y parvenir.
Quelles sont les caractéristiques de cet objectif
?
L'objectif doit être limité dans le
temps ; les collaborateurs doivent respecter les délais
imposés ainsi que le critère quantitatif des missions. La
dimension de temps permet de ne pas dépasser le temps nécessaire
à la réalisation de l'objectif, sans ça la mission
pourrait ne pas être rentable. De plus, ce caractère impose une
pression qui peut s'avérer être positive si elle est synonyme de
stimulation.
L'objectif doit également être
mesurable donc basé sur des faits donnant une indication du
chemin restant à parcourir. Pour ce faire, une unité de mesure
doit être mise en place et respectée.
L'objectif devra être ambitieux mais
non présomptueux et donc être à la portée de tous
les collaborateurs. Pour se donner les moyens de réussir, l'objectif
doit rester accessible et répondre aux analyses faites par
l`expert-comptable ; à défaut, le risque est de décourager
les collaborateurs voire de les perdre.
Enfin l'objectif doit être
fédérateur ; les collaborateurs doivent être en
phase avec le projet et les moyens pour parvenir aux objectifs. A
défaut, les actions ne seront pas bénéfiques et les
objectifs ne seront pas atteints.
Les métiers de l'expertise-comptable et de l'audit
sont des professions où la remise en question des connaissances est
perpétuelle. Il faut sans cesse chercher à s'informer et à
s'adapter aux changements. Il n'est donc pas évident de faire admettre
à une personne de la génération X (née entre 1960
et 1981) que l'évolution du cabinet où elle travaille
dépend notamment de son application dans une démarche
commerciale. Ils sont souvent réticents au changement. Dans ce cas, le
rôle du salarié pilote prend tout son sens, il doit amener cette
génération mais aussi les autres collaborateurs circonspects vers
une mission où leur épanouissement personnel sera
assuré.
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PARTIE 2 : Elaboration de la démarche
marketing
du cabinet
B. Sensibiliser les collaborateurs à la vente
C'est peut-être l'étape la plus
périlleuse. Les collaborateurs sont généralement de
très bons techniciens et savent répondre à ces exigences,
mais les techniques de vente constituent rarement leur domaine
prédilection. L'expert-comptable a donc tout intérêt
à former ou tout du moins sensibiliser ses collaborateurs à la
vente. Cette maîtrise lui permettra de faire une réelle
différence entre un chiffre d'affaires potentiel et des ventes
réelles.
Comment mettre en oeuvre cette action ?
Tout d'abord en démystifiant le terme « vente
» pour les collaborateurs ; et ce, en leur expliquant que « vente
» consiste avant tout à satisfaire le client, et que si son cabinet
ne le fait pas, un concurrent s'en chargera. Les formations peuvent être
faites directement par la personne en charge de la communication au sein du
cabinet, mais il est conseillé de faire intervenir un professionnel qui
saura répondre aux différentes interrogations en toute
objectivité.
L'argumentaire du client ou prospect est
généralement la remise en question de ses honoraires : «
Vous êtes plus cher que votre concurrent. » Que doit répondre
le collaborateur ? Deux choix possibles :
· Le prix est justifié par la qualité du
service rendu et surtout confirmé par l'avantage que procure cette offre
à la société ou au dirigeant. C'est aux collaborateurs
d'apporter la preuve de la rentabilité de leurs prestations.
· Demander au prospect ou client de nous expliquer,
selon lui qu'est ce qui justifie un tel écart de prix ? Cette
explication nous permettra de vérifier si le client a réellement
étudié l'offre concurrente. Ainsi, nous pourrons comparer les
détails de l'offre et surtout percevoir ce qui a de l'importance pour le
prospect.
Les compétences relationnelles ne sont pas
innées, elles doivent être comprises, apprises puis enfin
adoptées par l'équipe.
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