Le bien être des salariés comme levier de performance dans une entreprise mutualiste (Macif)

1.3 Quelle corrélation avec la performance d'une entreprise? 1.3.1 Chiffres et études d'impacts du lien entre le bien-être et la

performance/l'efficacité productive de l'entreprise

Il est acquis, grâce à plusieurs études, que le bien-être a un réel impact sur la créativité, la productivité du salarié, sur son engagement au travail et au sein de l'entreprise ainsi que sur sa propension à travailler en équipe ; en un mot sur ses compétences de travail donc sur sa performance.

Un courant de recherche, en France et à l'international (Europe, Canada, Etats-Unis), mène des études sur ce lien entre bien-être et performance. Jeroen Derwall, professeur assistant en finance au département d'économie et de gestion de l'université de Maastricht, a démontré dans sa thèse²⁶ que « l'apport d'une gestion sociale et environnementale à la création de valeur peut être financièrement évalué ». Il rappelle notamment que de bonnes relations sociales améliorent la rentabilité de l'entreprise grâce à une meilleure productivité des employés.

Inversement, le baromètre d'IPSOS 2010 révèle que 42% des salariés estiment que leur mal-être affecte leur performance. Ainsi, les entreprises devraient accorder plus d'importance et d'attention au bien-être au travail. Quelques initiatives permettent d'en évaluer les bénéfices.

En prenant en compte les indicateurs RH, santé, conditions de travail, productivité et innovation, l'entreprise peut réaliser une simulation chiffrée et avoir un aperçu des gains qu'elle pourrait atteindre en améliorant simplement le bien-être de ses salariés. Ainsi, en

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²⁶ Thèse qui a reçu en 2008 le Prix européen de la recherche « Finance et développement durable»

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améliorant les conditions de travail des salariés, une entreprise peut faire baisser son taux de turn-over de 7% et voir ses accidents du travail divisés par deux.

Le taux d'absentéisme peut également baisser à 3,4% contre 7% de moyenne nationale (ANACT). Outre une meilleure image de l'employeur, ces améliorations se répercutent directement sur les performances de l'entreprise au niveau de sa productivité, sa qualité, sa rentabilité et peuvent se chiffrer très concrètement.

Une récente étude de la Harvard Business Review²⁷ confirme que « Les employés heureux sont 30% plus productifs, leurs ventes sont supérieures de 37% et leur créativité est multipliée par 3 ». Le bénéfice est multiplié par deux et, selon le Career Journal, « les entreprises qui améliorent la satisfaction des employés de 20%, peuvent améliorer leurs performances financières de 42% ». De plus, les entreprises soucieuses du bien-être de leurs employés ont un chiffre d'affaires qui augmente en moyenne de 15% par an sur une période de 9 ans. En comparaison, le chiffre d'affaires des entreprises où les conditions de travail sont médiocres n'augmente en moyenne que de 0,1% (Denison Consulting). On note encore un gain sur le plan boursier. Les entreprises soucieuses du bien-être ont enregistré une performance annualisée de 14%, soit le double de la performance du marché, sur une période de 7 ans entre 1998 et 2005²⁸. Enfin, autre bénéfice non négligeable, le gain économique réalisé par l'entreprise lorsque, grâce à l'amélioration des conditions de travail, elle fait baisser le coût financier de l'absentéisme, la partie des dépenses de santé qui restent à la charge de l'employeur, les pénalités financières...

Chaque année, le désengagement des salariés représente un coût significatif pour les entreprises. En 2011, il représentait 12% du PIB français, soit 250 milliards d'euros²⁹. 13 500 euros par salariés et par an sont ainsi perdus par la non qualité de l'organisation du travail.

Pour le pilotage de la performance, les Directions et les managers utilisent fréquemment des indicateurs de tableaux de bord, construits uniquement sur les coûts directs. Mais qu'en est-il des coûts cachés socioéconomiques indirects, impactant fortement la performance? L'absentéisme, les journées non travaillées pour accidents du travail/maladies professionnelles/Trajet et la rotation du personnel entraînent des pertes très significatives de valeur ajoutée. Les mauvaises organisations du travail sont ainsi la première cause de

²⁷ Voir sur http://hbr.org/archive-toc/BR1201 - janv/février 2012

²⁸Etude de la Wharton School et University of Pennsylvania, 2009

²⁹Source : Mozart Consulting, étude sectorielle de l'IBET (Indice de Bien-Être au travail)

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dégradation de la compétitivité des entreprises du secteur privé (18,5 millions de salariés), bien avant les coûts salariaux.

En effet, la non disponibilité d'un collaborateur peut se traduire par des sursalaires (salaire payé à la personne absente par l'entreprise avant la prise en charge par un organisme d'assurance complémentaire), des surtemps (temps supplémentaire passé par le remplaçant pour prendre en charge le travail de la personne absente), des surconsommations (recours à des intérimaires),des non productions (le travail est laissé en suspens dans l'attente du retour de la personne absente).

Dans ces conditions, la performance sociale devient un objectif légitime pour rétablir la confiance dans l'entreprise, car elle engage le niveau de santé globale et par la même, la construction d'un collectif de performance pour l'organisation. Attirer, intégrer et fidéliser les talents par une image de performance économique, éthique et sociale, contribue à améliorer le climat social. Dans le même temps, cela conduit à réduire les coûts cachés du désordre socio-organisationnel et à libérer la confiance.

1.3.2 Cas et approches pratiques du lien entre le bien-être et l'efficacité productive

Améliorer le bien-être des collaborateurs au travail, c'est se donner les moyens de développer la performance à tous les niveaux de l'entreprise et à long terme. Cette conviction des ressources humaines de la Française des Jeux (FDJ) a donné lieu à un dispositif innovant: un observatoire du bien-être au travail, animé par des collaborateurs, au service des collaborateurs.

FDJ a toujours veillé au bien-être au travail, en collaboration avec les partenaires sociaux. L'entreprise s'est mobilisée avec eux dès 2009 sur le thème du « bien-être au travail », dans le cadre de la réflexion engagée par le gouvernement. Un Observatoire du bien-être au travail (Obet) a ainsi été mis en place. Composé de collaborateurs volontaires, représentatifs des 12 familles professionnelles de FDJ, l'observatoire a réalisé un diagnostic qualitatif, basé sur des entretiens approfondis avec 120 collaborateurs. Ce questionnaire a notamment permis de définir des indicateurs de bien-être qui sont suivi dans le temps, et d'identifier des axes d'amélioration de l'organisation et des modes de management. Parmi les projets lancés par l'Obet : le réaménagement des espaces de travail, la mise à disposition de nouveaux lieux de convivialité et d'échange, ou encore une chorale et des séances de sport collectives.

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Pour détecter des situations dans lesquelles des salariés ou des candidats s'estimeraient discriminés, ou harcelés, l'entreprise a mis en place un « Relais d'écoute » qui complète le dispositif. Une collaboratrice et un collaborateur incarnent ce relais d'écoute FDJ dans chacun des trois sites de l'entreprise (Boulogne-Billancourt, Moussy et Vitrolles). Les animateurs du relais sont tenus à la confidentialité des informations qui leur sont confiées. Ils ont suivi une formation spécifique pour assurer ce rôle. Tous les salariés ou candidats peuvent saisir le Relais d'écoute en le contactant par courrier ou par adresse mail dédiée.

En 2008, 2010 puis fin 2011, le « FDJ'Scope », baromètre social interne, a permis de mesurer le taux de progression des indicateurs de satisfaction des collaborateurs. Le taux de participation a progressé de 55 % en 2008 à 76 % en 2010. De plus, 90 % des répondants notent très positivement leur environnement de travail. Les collaborateurs valorisent l'information qui leur est donnée sur la stratégie de l'entreprise, et considèrent majoritairement qu'elle est armée pour affronter une concurrence croissante. Autre indicateur-clé : 80 % d'entre eux recommanderaient à un proche de venir travailler à la Française des Jeux.

Atos Origin a pour sa part affiché son objectif de supprimer les courriels dans la communication interne au profit d'autres outils, notamment collaboratifs. Si le email permet de gagner beaucoup de temps par rapport à un appel téléphonique, il peut aboutir à de « l'infobésité »³⁰ dans le monde de l'immédiateté. Par ailleurs, la réception incessante de mails freinerait la productivité : un salarié français ne passerait que 12 minutes, en moyenne, concentré sur son travail sans être interrompu par un courriel ou un SMS, selon une enquête menée par Sciforma³¹. 75 % d'entre eux avouent même arrêter une tâche en cours pour découvrir le contenu d'un mail.

Ainsi, à l'époque des smartphones, les frontières entre la vie privée et la vie professionnelle tendent à s'effacer. Thierry Breton, PDG d'Atos Origin³², décrivait les emails internes comme des « données massives » qui « polluent notre environnement de travail » et « empiètent sur nos vies privées », état d'esprit intéressant de la part d'un ancien locataire de Bercy et dirigeant de grande entreprise ...

³⁰ La surcharge informationnelle ou surinformation (ou infobésité, selon l'Office de la langue française), est un concept couvrant le trop plein d'informations reçues

31 Les Echos du 12 avril 2011, Laurance N'Kaoua

32 Président du directoire du groupe Atos depuis le 17 novembre 2008 et PDG depuis février 2009. En 2012, il est élu « Stratège de l'Année » pour sa gestion d'Atos. L'année suivante, l'entreprise est classée au second rang du Palmarès des employeurs français, qui prend notamment en compte les conditions de travail, les perspectives de carrière et la pérennité de l'entreprise - Palmarès des employeurs 2013: Retour aux valeurs sûres, L'Express.fr, 2 octobre 2013

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C'est donc notamment face à cette tendance que Canon France a décidé d'organiser la « Journée sans mails », afin d'améliorer le bien-être de ses 1.800 salariés (qui échangent quelques 30.000 courriels au quotidien).Cette « Journée sans mail » vise à lutter contre l'infobésité mais, aussi et surtout, à préserver le lien social dans l'entreprise. Des études sociologiques³³ ont en effet démontré que rien ne remplaçait la communication « physique» (les gestes, le regard, l'intonation de la voix).

Au bout du compte, les collaborateurs de Canon plébiscitent une « quiétude », « une communication plus simple », et ce bien-être se traduit par le faible turn-over auquel l'entreprise est confrontée. Forte d'une expertise menée sur le bien-être des salariés, la direction de Canon a établi une Charte du « Mieux travailler ensemble »³⁴ afin d'assurer à ses collaborateurs des conditions de travail optimales. Journées sans mail, lignes d'écoute pour les salariés et mise en avant de la philosophie Kyosei³⁵ font partie des mesures mises en place dans cette optique.

Force est de constater que les dirigeants d'entreprises qui ont fait le choix d'intégrer une véritable politique du bien-être au travail ont pu obtenir parallèlement des résultats internes intéressants concernant le bien-être au travail; on notera que d'un point de vue de la performance économique de ces 3 entreprises, leurs résultats ont également progressé ces dernières années :

? FDJ affiche une progression de son résultat net consolidé fin 2012 de 39 % par rapport à 2011, et de 6,5 % en 2011 par rapport à 2010.

? Canon France a vu pour sa part son résultat net augmenter entre 2009 et 2011 comme suit: 8,5 millions d'euros fin 2009, près de 10,1 millions d'euros fin 2010 et plus de 11,3 millions d'euros fin 2012 (le chiffre d'affaires étant passé de 630 millions d'euros fin 2009 à 663 millions d'euros fin 2011).

? Enfin, Atos affiche un résultat net (part du Groupe) qui est passé de 22,6 millions d'euros fin 2008 à 223,8 millions d'euros fin 2012.

33 http://www.maieusthesie.com/nouveautes/article/verbe_et_posture.htm - Thierry TOURNEBISE, mai 2013 34 http://www.canon.fr/About_Us/Press_Centre/Press_Releases/Corporate_News/FR_2010_05_26_Travailler_M ieux.aspx - mai 2010

35Le Kyosei est la philosophie d'entreprise de Canon. Ce concept est le fondement de la marque, des activités et de l'orientation des parrainages. En japonais, Kyosei signifie «vivre et travailler ensemble pour le bien-être commun», un principe que suivent tous les entreprises Canon dans le monde. Il oriente sa mission et ses valeurs, sa manière de traiter ses salariés et de diriger l'entreprise. Canon appliqua le Kyosei dans sa stratégie en 1987.

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