3.2.4 Revisiter l'écoute et le management de
proximité
Le développement des organisations matricielles ou,
encore, la perte des liens sociaux à travers l'utilisation des nouvelles
technologies constituent des facteurs qui influent sur le degré de
bien-être au travail69.
Il semble donc opportun d'installer au sein de l'entreprise
des collectifs de travail et des espaces permettant de créer ou
recréer du lien social (espace de discussions, réunions...) et la
mise en débat du travail, en donnant du sens au travail accompli. C'est
l'occasion de donner ou de redonner aux salariés la capacité de
s'exprimer sur leur travail; cela nécessite de mettre en place une
méthodologie afin que ces espaces de discussion soient
professionnalisant et centrés sur le travail : fréquence des
réunions, participants, animation, transversalité (lien avec la
hiérarchie), capitalisation de l'information...
Avec la présence croissante sur le marché du
travail de la génération dite Y, connectée, voire hyper
connectée, et pas vraiment adepte des outils traditionnels de management
(communication descendante, transmission hiérarchique des
décisions, sacralisation des procédures, culte du secret,
contrôles tatillons, menaces de sanction, etc), l'occasion est
donnée pour développer un management de l'intelligence,
c'est-à-dire des talents et des compétences.
Cette méthode de management demande une gestion plus
souple des relations, une plus grande écoute de chacun, un
système de communication ouvert. Il repose sur la confiance entre les
personnes. Dans ce management relationnel, qui laisse sa part à
l'affectif et l'émotionnel, le manager est plus un animateur qu'un
organisateur ou un donneur d'ordre. Il donne envie plutôt qu'il
n'oblige.
On a vu précédemment70 que
l'entreprise constitue un cadre qui impacte la santé des personnes et
doit donc prendre en compte la nécessité pour le moins de la
préserver, voire de la favoriser. Le manager de proximité
apparaît donc en première ligne.
En effet, au quotidien, le manager de proximité, qui
organise le collectif de travail et prend les décisions au plus
près des salariés, en est le premier garant. Il est aussi un
relais
68 Voir aussi le rapport d'étape Terra Nova :
Pour le progrès social et la compétitivité : agir sur la
qualité du travail, juillet 2013
69 in Bien-être et efficacité au
travail - 10 propositions pour améliorer la santé psychologique
au travail. Rapport LACHMANN-LAROSE-PENICAUD, février 2010
70 Voir supra paragraphe 1.2.1 sur le bien-être
vital ou être en bonne santé physique et mentale/psychologique
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Le bien être des salariés comme levier de
performance dans une entreprise mutualiste (Macif)
essentiel avec la hiérarchie de l'entreprise : c'est
lui qui fait remonter les difficultés rencontrées par les
salariés et qui informe ces derniers sur les orientations et projets de
l'entreprise. Son rôle d'écoute est fondamental : il est
intéressant de noter que 64% des salariés souhaiteraient, pour
mieux être entendus, développer les occasions d'échange
informel avec leur supérieur hiérarchique
immédiat71.
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