3.1.6 Mettre en place des indicateurs pertinents de mesure
et d'évaluation du bien-être au travail
De quels indicateurs parle-t-on ? Il s'agit de ceux permettant
de mesurer la performance sociale comme, par exemple, l'autonomie, les
relations du travail, le climat social, les rythmes de travail ou, encore, les
conditions de travail et l'exercice du travail (contenu, charge...).
Il serait opportun d'associer les partenaires sociaux à
la réflexion sur la construction des outils de mesure et d'analyse du
bien-être au travail -de type enquêtes de climat, diagnostics- afin
de « libérer la parole » de l'ensemble des acteurs de
l'entreprise.
Ces indicateurs pourraient par ailleurs être
intégrés au bilan social qui, dans sa forme actuelle, est
obsolète sur bien des aspects. De manière générale
le bilan social (qui date de 1977 !56) mériterait de faire
l'objet d'une refonte dans un souci de simplification, tout en
56 Le bilan social est défini par les articles
L. 2323-68 à L. 2323-77 et R. 2323-17 du Code du travail
français. Il a été créé parla loi 77-769 du
12 juillet 1977.
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Le bien être des salariés comme levier de
performance dans une entreprise mutualiste (Macif)
intégrant ces nouvelles dimensions de bien-être
au travail et leur corrélation avec la performance économique de
l'entreprise.
Au niveau individuel et collectif, il s'agit de retenir des
indicateurs spécifiques et mesurables. Ils peuvent être directs
(en portant, par exemple, sur le ressenti du collaborateur quant à son
jugement sur le sens de son travail, etc.) ou indirects (exemple : la
satisfaction client, en présupposant que pour satisfaire le client, les
collaborateurs tendront à être souriants, affables... et
qu'indirectement cela contribuera à leur mieux être).
Ces indicateurs de mesure et d'évaluation du
bien-être au travail doivent être évolutifs afin de
s'assurer régulièrement de leur pertinence et de leur
adéquation par rapport au contexte de l'entreprise. Une revue
régulière permettra de les ajuster et de s'inscrire dans une
démarche d'amélioration continue. L'environnement évolue
en permanence, il faut donc maintenir le cap et toujours progresser. Une
démarche PDCA (Plan, Do, Check, Act)57 est ainsi vivement
recommandée pour développer le bien-être au travail de
manière soutenue et continue.
3.2 Des pistes pour développer le bien-être au
travail
3.2.1 Redonner du sens au projet de l'entreprise et
à la place des collaborateurs
En écho à l'une des dimensions du
bien-être que nous avons traitées
précédemment58, il nous semble intéressant de
se pencher sur l'importance pour chaque salarié du sens donné au
travail et plus largement au dessein de l'entreprise.
S'il est légitime pour des dirigeants de demander
à leurs équipes de s'engager au service de l'entreprise et de ses
objectifs de performance, force est de constater que l'engagement et la
coopération ne se décrètent pas. Les salariés ont
besoin de se sentir bien au travail : adhérer à la
stratégie, trouver du sens dans leur travail, avoir confiance dans les
leaders, de l'autonomie, de la reconnaissance... Cette demande de sens va
générer la confiance. Et la confiance va libérer
l'engagement et une mobilisation forte et durable59.
Outre la sensation de participer à une mission qui va
au-delà des tâches quotidiennes, le bien-être au travail
doit également reposer sur le sentiment d'appartenance à un
collectif. Dirigeants, cadres et autres salariés sont en effet
liés par un intérêt commun: que l'entreprise
57 Voir la roue de Deming (de l'anglais Deming wheel)
qui est une illustration de la méthode de gestion de la qualité
dite PDCA (Plan-Do-Check-Act), ou encore PDSA (Plan-Do-Study-Act). Son nom
vient du statisticien William Edwards Deming. Ce dernier n'a pas inventé
le principe du PDCA (la paternité en revient à Walter A.
Shewhart), mais il l'a popularisé dans les années 1950.
58 Voir la dimension « bien-être
existentiel », paragraphe 1.2.1
59 Etude sectorielle 2013 de l'Indice de
Bien-Être au travail (IBET(c)), groupe Apicil
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Le bien être des salariés comme levier de
performance dans une entreprise mutualiste (Macif)
fonctionne le mieux possible et apporte les meilleures
réponses possibles aux attentes des sociétaires-clients, et,
à ce titre, font partie de la même communauté, même
si leurs intérêts particuliers divergent. Pour renforcer le
sentiment d'appartenance à cette communauté élargie, le
salarié doit avoir conscience de sa place dans l'entreprise, savoir
à quoi il sert dans le système et quelle est son utilité,
comprendre les relations entre les différents acteurs. Sinon, il se sent
un rouage anonyme et ne peut travailler que mécaniquement, sans
s'impliquer.
Le sentiment d'appartenance ne se décrète pas
davantage. Il est même de plus en plus difficile à maintenir, en
particulier chez les jeunes générations, dites
générations du zapping60. Il se construit notamment
par le dialogue et la communication directe entre tous les acteurs.
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